企业在不同发展阶段，应该选择什么类型的管理者最适合？

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俗话说“打硬仗用拙将”，意思是在艰难的对峙中或势均力敌的战役里，往往一根筋、不服输、敢玩命的将领更容易胜出；而在战争的发展历程中，并不总是会遇到打硬仗的时候，还会遇到持久战、包围战、伏击战、歼灭战等各种战役，因此，作为最高统帅，应该根据不同的战斗战役类型钦点不同的将领，才能做到百战百胜，最终获得整个战争的胜利。

对企业而言，商场如同战场，虽然不会有刀光剑影血流成河，但同样会有成败兴替和此起彼伏；而在不同的发展阶段，企业对管理者的类型实际上有着截然不同的要求，因此，企业需要结合自身所在的发展阶段，选择性的引进和任用不同类型的管理者。

众合众行在多年的咨询项目与研究中发现，根据艾迪斯的生命周期理论的一些阶段特征分析，通常在企业发展的四个主要阶段，应该引进和任用与之相适应的四种类型的管理者。

A、初创期：

对于初创期的企业而言，对销售收入、现金流的渴望高于一切，在这一阶段，规范化、流程化、科学化，以及各种与管理相关的话题都显得不那么重要；在这一时期，企业惟一的重点就是把握住一切机会，能够尽快的积累第一桶金，让自己活下来。因此，初创期企业的人力资源管理重点在于如何提升人员的行动力——如何最快速、最直接的执行企业的各项决策，完成销售。对初创期的企业而言，最好的管理者是那些行动力强、敢闯敢冲的“猛将型”管理者，而不是那些“智慧型”的管理者——重要的是迅速果断的行动，而非思考是否应该行动以及如何行动。

因此，初创型企业更需要“张飞”型的管理者，而初创期的企业也不必要求管理者有多高的素质与技能，或者有多么光鲜的从业背景，只要操守过关，听话、敢冲、果断就是最好的。

B、成长期：

渡过了初创期的挣扎，处在成长期的企业已经有了一定的资本积累和市场地位，这一阶段的企业，其管理的主题是避免犯致命的错误（错误的战略）并搭建起基本的组织体系与制度体系；更具体的表述是：成长期的企业更应该考虑不做什么。

成长期企业的人力资源管理重点是：在提升现有员工的能力与素质的基础上，引进那些有过大型企业从业经历或较高素质的管理者，并逐步规范员工行为及完善内部管理，渐渐去除初创期的“草莽式”行为。对成长期的企业而言，最好的管理者是既有行动力更有章法和规范的“智慧型”管理者，而不仅是行动力强的“猛将型”管理者——重要的是管理者会主动思考如何行动、如何更规范有效的行动。

因此，成长型企业更需要“赵云”型的管理者，而成长期的企业也不应该过分追求管理者的面面俱到，但应该具备良好的思考力与学习力，其他的不足可以适度忽略。

C、成熟期：

在这一阶段的企业，无论是经营还是管理，都已经进入了鼎盛时期，在组织体系、制度体系、内部控制体系上也进入了一个稳定的状态；通常处在成熟期的企业，其管理的侧重点都会偏向于完善其控制系统，以确保其市场地位保持不变。但问题在于，这种侧重于完善控制系统的导向会有发展成保守、官僚和形式主义的倾向，因此，成熟期的企业最重要的管理命题是：如何在保持稳定的同时而不失去活力，确保对市场的敏感以及创新精神的保持。

成熟期企业的人力资源管理重点是：及时调整企业文化，防止部门主义和小集体主义的滋生与蔓延，营造开放、学习、创新的氛围，确保变革与创新成为企业的基因。对成熟期的企业而言，最好的管理者是那些既能遵守公司各项现有制度与流程，但又能够不拘泥、敢于创新的“创新型”管理者——重要的是敢于打破传统的模式，但又不至于瞎折腾。

因此，成熟期的企业更需要“曹操”型的管理者，而成熟期的企业也不应过多要求管理者与企业文化的匹配，应该容许有更多的文化包容性，甚至是从行业之外引进管理者。就像当年的IBM从纳贝斯克空降了郭士纳担任身处危难之中的IBM的CEO：在IBM的员工看来，一个做饼干的郭士纳去领导蓝色巨人是一件不可想象的事情，但结果证明，郭士纳确实是一个伟大的CEO，他用外行人的视角与立场引导了IBM的变革，让IBM成功转型。假设当时不是郭士纳，而是从某个IBM的同行那里挖来的CEO，恐怕IBM的历史就要改写了。

D、转折期：

企业在发展到成熟阶段之后不久，就会进入一个关键的转折期：或者完成一次如凤凰涅槃般的蜕变，实现从成熟到卓越的蜕变，或者由此进入衰退，一蹶不振慢慢死去。

对企业发展史有了解的人会发现，绝大多数已经消亡或者正在走向消亡的企业，都不是竞争对手导致的，而是死于“慢性病”，也就是机构变得臃肿不堪，企业的焦点不再是如何让客户满意，而是是否符合规范和程序，以及对责任的归属追究。就像温水煮青蛙那样，在不知不觉中丧失了对市场的敏感和对客户需求的及时响应，直至被客户抛弃而死亡。

转折期企业的人力资源管理重点是：如何改变员工的固有观念，如何引导员工认识到变革的必要性与紧迫性，营造变革、开放的氛围，确保在企业里能听到“不同”的“非主流”的声音。对转折期的企业而言，最好的管理者往往是那些能够看到企业的问题并且敢于突破重重阻碍去变革的管理者，而不是那些“沉默的大多数”，但问题是那些清醒的“少数派”被“沉默的大多数”同化，要么是清醒的“少数派”被排挤出企业或主动辞职。

因此，转折期的企业往往更适合从外部大量引进管理者尤其是高管，去激活一潭死水般的氛围和打破铁桶一般坚固的组织，但是，这需要企业家的鼎力支持，去推动变革的实现。对于转折期的企业，“李悝”、“吴起”型的管理者无疑是最适合的，甚至是“商鞅”和“王安石”式的管理者也是不错的选择，但企业家应将这类人才配置到适宜的岗位上才能发挥作用；同时，对于中基层管理者，也可以考虑从其他行业引进，通过渐进式“换血”的方式来彻底改变企业的基因，让企业获得重生。

黄大郢

判断好阶段，做好对策。

晴(sunny)

4 c: ~2 H$ l/ t9 E# M5 ^; N说得很对，有道理 ，有科学性。
; J; L0 E* @) V6 ?- |但是实际中，有很多企业不太好判处于哪个期啊……
且有处于临界的，所以还是具体问题具体分析才好，
: f, T" ~2 E: H+ j' k搭帮更好，俗话说“男女搭配干活不累吗”！

诱人的浅笑

晴(sunny) 发表于 2012-4-5 17:01
; S) B' \3 ?9 J1 b4 e; B4 o% {说得很对，有道理 ，有科学性。
# m: |/ L; |- r. d, J. o* i但是实际中，有很多企业不太好判处于哪个期啊……
" \6 W9 H# b% q: y2 e2 |且有处于临界的，所以还 ...

确实，实际情况复杂多了，经常的两个阶段的交替时期。只要没有规范化、职业化，变化就是永恒的。

诱人的浅笑

很多时候，企业处于某个时期，员工也处于某个时期，或者某个高管团队也处于某个时期，或者老板处于某个时期，这些都匹配上，才有好的效果。搭配，确实是最有效的办法，前提是对每个个体的了解。

诱人的浅笑

IBM 能证明自己，是因为企业存活了足够长的时间，同时也给了郭同样足够的时间证明自己。这是伟大企业的基因。这个环境如果没有，同样的方法未必奏效。

“但结果证明，郭士纳确实是一个伟大的CEO，他用外行人的视角与立场引导了IBM的变革，让IBM成功转型。假设当时不是郭士纳，而是从某个IBM的同行那里挖来的CEO，恐怕IBM的历史就要改写了。”

这段话可以理解为：行业内领先的公司，在遇到困境时，如果只用行业内的人，最多只有改良，因为习惯了行业内的做事方式。想要颠覆性的结果，还需要将触角伸向行业外，“他山之石可以攻玉”，这样才有可能有新思维和颠覆性的创新，这样才有可能保持领先地位。这种情形下，行业知识反而不重要了，也许还是障碍。历史永远是已经发生了的事实，没有如果，也谈不上改写，只能接受。