关于集团管控

许你一世安暖

问题：你作为HR经理在经济持续不确定的背景下，企业该如何做好年度/长期激励计划？—经济环境不确定，如果做到公司的利益与员工利益串在一个绳子上，且员工还愿意被串？
5 z8 P. s/ `: l: T' W问题： 如何发挥企业HR管理职能来防止地方大院拥兵自重？-有个分公司的总经理想单干，我们目前如何解决，以后如何防止类似事情发生？
问题：贵集团下属产业类别繁多,在HR统筹规划方面你是如何进行跨界操作的？-分公司，子公司目标不明确，就算有目标也不是总部所期望的，如何让他们形成合力，共同迈向老总的目标？
问题：行业跨度这么大的集团，作为HR总监如何为职业差异这么大的员工提供有效的服务？如何搭建完善的薪酬体系及KPI指标如何提取及标准如何制订？—每个分公司的员工都在叫分配不公，如何做到在成本关管控下的有效激励？

嫚

问题范围够大！不好回答，需要深度。

HR小鱼

呵呵，问题的确够大的，感觉在写论文，试着回答一下，供参考：
6 v- m+ z/ [) x) Z0 D' Q问题1：事业留人，前途留人，待遇留人，氛围留人。乍一看假大空，但是别着急，以你问问题的深度去琢磨这16个字，努力为每一个留人理念制定具体的操作方案，只要你愿意，会有很多事儿等你做；
8 ]3 _" W4 L& g4 F, W问题2：做好授权、监督以及风险管理，这些不是HR一方面能完成的，但是HR能做的是在制度机制层面不让地方拥兵自重、不听指挥，如集团对下级的绝对考核权、人事任免权；
问题3：
: e) _5 Y: Q" I; f1）处理好i集团和下属公司的职责分工，集团定政策导向，做好过程监控、事后评估，子公司结合行业特点确保集团理念细化落实；
" e& g( q+ R4 d2）完整的薪酬体系不是一朝一夕能完成的，如果说还是处在起步阶段，那就找个咨询公司一起做吧，但是切记一点，和咨询公司合作，自己要积极参与进来，他有先进理念，你有实操经验，别当甩手掌柜，否则你花钱也解决不了问题；
1 }$ V! r  C: p7 D3）KPI指标的提取不是核心，重点是将集团的经营目标理顺，层层分解下去，完成结果与个人切身利益挂钩，不要含糊；
4）分配不公来自于考核结果不准确（如果两者有联系的话），所以，先在绩效管理上下功夫，再考虑如何应用考核结果；至于成本管控下的有效激励，看的是人力投产的功力，说白来就是会不会算账，人力资本投资回报率、人力成本占比等都是监控、考核指标。
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感觉没说透，如愿意，可细聊~

moon Zhao

没有这方面的实操经验，坐待高手出现