何经华"300把小火"烧灭事业部 用友变阵"井田制"

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2003年底，用友宣布对2001年开始实行的事业部制进行改革。除去把U8、NC事业部合成一个产品部门之外，撤消的大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。在人事变动，以前NC事业部总经理李友执掌大客户部，而U8事业部总经理高少义转战华东。 . ?3 T' c/ q; r! o　　用友这次动作酝酿时间长，准备足。从2003年10月11日就开始开会讨论，整整用了3个月时间，这或许要归功于公司内部员工思想"转弯"转得顺利。 & w; ~- ^' U9 ~) M' M# l 7 y0 Y- S9 Z/ g3 W8 L　　事业部功成身退 这个被何经华称为向"职能式组织架?quot;的转变，在把产品事业部变成了产品部门时，"拿掉了'事业'两个字"。 　　早在2001年用友软件上市之前，以王文京为首的董事会就提出用友要"全面升级，扩张发展"，成为一个管理软件和应用服务提供商。这意味着用友不但要在财务软件的基础上推出管理软件产品，还需要一种新的组织架构来支撑。 　　2002年，随着NC问世，围绕NC、U8和CRM等核心产品，他们建立了相关事业部，组建了4个大区。事业部可以比较独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。"如果不实行事业部的架构，我们的业务方向不但很可能长时间停留于研发，而且也容易被忽视?quot;当时的王文京这样说。 　　对当时的用友来说，NC是新产品，U8市场份额要不断扩大，它的当务之急是要加大产品对市场的影响，因此整个战略由产品驱动。其中最能说明问题的就是市场活动：各个事业部主导自己的市场活动，用产品驱动销售，力求快速地影响用户，把饼做大。2003年，用友的U8事业部市场费用过千万，NC紧随其后，双方各自在全国范围内组织研讨会和市场活动，灵活机动，齐头并进。 　　这个模式在用友的产品为人们熟知后逐渐暴露出自己的问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发---NC和U8之间的研发由于割裂而框架太明确，对产品之间的整合没有好处。而市场的需求却一天天要求更?quot;共享"：用户用财务软件，很少单纯地用U8财务，或者NC集团财务。因为一个大的集团公司，需要高度集中，所有财务凭证实时汇总，用NC比较好，但它下面的一些二级或者三级公司，往往就采用分散集中，只需要周报月报，这样就可以用U8。如果还坚持U8和NC单独作战，各自的考核指标横在那里，不可能指望员工有太多的协同意识。 % U% T% Y& I" O* w1 F$ t　　何经华多次强调，公司最大的优势在于品牌。而品牌依赖统一的内部资源。但老式的事业部制各做各的，恰恰缩小了这一优势。因此到了2003年，事业部制完成了历史任务?quot;功成身退"，让位于整合后的新组织架构。 　　 　　新架构 * f. e$ g% f# q9 m( {"以后你会发现，U8和NC的名字会越来越少被提及，"何经华说，"提及最多的会是用友产品解决方案。"他其实描绘的是一个"大ERP"的前景。 　　事业部各自为政的局面结束后，原先在事业部制下表现为强势的产品驱动销售原则将掉转过来，变成由市场，也就是用户需求来驱动产品研发。因此，在统一平台上形成三大核心部门：销售、产品、市场。 4 z8 V0 E. Q% @+ w2 R( Q4 U+ `4 }　　用户要什么，一线的销售最清楚。他们可以把相应的要求告诉产品市场人员，产品市场人员通过从销售和市场活动里收集足够多的信息，进行归纳总结，反馈给产品经理。产品经理根据市场反馈、对竞争对手产品的理解和最新软件技术的发展趋势这三点来设计产品。在这里面，产品市场人员是介于产品专家和销售之间的桥梁，举例来说，他们会把收集到的5000条产品信息，系统地归纳为200条。交给产品经理，也会帮助产品经理通过培训把产品的特征推给销售，或者通过营销活动推给用户。 　　在统一平台下，何经华认为公司的理想状态是：中低端应用产品是高端应用产品裁剪后的子集，裁剪的工作交由产品经理来做。所有的产品经理组成一个独立团队，他们负责写应用架构，交给同一个开发团队，按照不同的技术底层做出来?quot;我最终希望用友是一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系---这样能最大限度地集中优势资源。"

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"集中优势资源"其实也是"有效运用有限的资源"。最明显的例子是在销售上：用友现在大力推广方案营销，也就是顾问营销。一个本来很小、卖财务软件的单子，如果能够从方案和解决用户问题入手，往往可以变大，因此他们培养了一批顾问支持销售来做售前工作。但是因为顾问是稀缺资源，全放在总部，很难对一线公司形成支援，不符合经济效益。但全都放一线分公司也不可能，所以放在大区。再稀缺的资源，如行业专家，就要放在总部的大客户部。 ?1 R3 C4 X' Q* Y9 ?　　"要想有效运用，就要对这些资源进行统一管理。"何经华说，"这次调整，我们建立了矩阵式的销售体系。" , R2 }4 D# ]* y. i3 u( w ) p5 o9 L' T" l0 C& R- S0 H( E8 {3 \　　矩阵与管理 , E/ a7 J9 \) \+ \$ n: Q; q2 q对于用友的调整，迄今为止，内部人员的反映都不错。主要的原因是，他们认为这个调整把过去很多管理上的不合理的设置给排除了。 3 s$ J6 Z* m, t: E L; _　　最明显的例子是大客户部的问题。大客户部之前的故事里有过曲折：这个部门2002年6月成立，2003年7月撤消，其中一半人员并入NC事业部，另一半去了U8。当时的大客户部被更多定义在为事业部和分公司提供售前支持上，不直接参与销售，却背了指标。这个定位让大客户部的人很为难，"人家一线分公司打单要你去，你讲了一通以后不能控制销售，最后又要根据单子的成功与否来计算你的业务指标。"最后大客户部被撤消的原因有一半要"归功"于此---单子没打下来，但是由此产生的费用却不少。 . N8 D \; K8 n/ U% N6 ~ |$ y0 @　　新的调整彻底把类似的含混问题解决掉了，大客户部被确立为销售部门，并且在统一的销售平台上建立了一套行之有效的制度。何经华强调说，2004年用友的转型，有一半是结构调整，还有一半是流程的优化和确立。 q; }, [8 Y2 W. ^　　何一向是流程优化和规范的推动者：他卖ERP时对用户说管理就是对流程的确立和优化；之前，他2002年上任开讲的第一句就是用友的业绩评估要从"结果导向"转向"结果导向"加上"行为导向"。何举例说，只要这个员工工作流程规范，不管这个过程有没有产生结果，我们都认可。 　　流程的确立对这个新架构的成败具有决定性作用。现在的组织架构按照市场、销售等职能来划分，跨所有产品线。如果要说快速响应，当然不如按产品线划分的时候快。"当时U8一个部门里，有产品经理，也有销售和市场，做不做这件事情我马上可以告诉你。" 4 X6 }& l# E* ]- n　　垂直划分后，职能部门之间的沟通和互动如何最有效率，成本最低成了何的最大挑战。"两个部门究竟怎么沟通？"何经华说，"不是说两个部门的人要常吃饭常开会。"而是要有规范的流程来规定。 - {9 w& X0 U0 m# K0 i! Y　　"过去有人做的事情现在不能没有人做。"这是设计流程遵循的前提，而谁来做怎么做，把这些都规定下来，这就是流程。举例来说，产品市场人员把市场需求交给产品经理的时候要走流程：我把系统的需求提供给你，你要在规定的时间里按照规定的格式给我答复。你可以决定做或者不做，"但是就是不能石沉大海，说没收到"。这些流程确立后，显然也要有奖惩制度来保证实施。 　　从2003年10月开始，用友全面陷入"会海"--总部主管总裁、一线人员在一起先按照业务线，再按产品线开了"无数次会议"。业务流程的改变其实就是"原来这个事情该他做，现在变化后，弄清楚现在该谁?quot;，每个不清楚的地方都要有明确答案。 3 V' _ b7 [1 R6 k$ v4 M3 z- l　　"作为管理者，你不能完全期待员工境界的迅速提升。"熟读武侠小说的何经华在现实管理中从不相信会出现主人公功力在一夜之间数倍增长的奇迹---用友的未来取决于完善销售信息化与规范化，管理得当，流程合理，这样才能"有效地运用有限的资源"。 * g: F; |9 E5 r7 p　产品布阵法已经落伍 0 }/ p, H- [# s O: T/ `) V% u　　软件企业真是不甘寂寞。从2003年底到2004年1月，国际和国内的知名企业都在大调整。先是IBM对其价值131亿美元的软件部门进行重组。然后是用友宣布对原有的组织结构进行重大调整，2001年年底开始实行的事业部制"功成身退"。 　　IBM的变法是把原先按照5大产品划分业务部门的组织结构打散，重新按照跨行业解决方案组成12个团队，这些解决方案横跨IBM所有的软件产品。用友的改变则是把按照产品U8、NC划分事业部的组织架构重新整合，变为"只有一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系和一个销售体系"的全新组织结构。 0 v+ G# R# m' p1 e0 J" k9 }, F& t　　如果以IBM的改变为参照系，就能够看出来用友在紧随国际软件企业"解决方案"趋势。 　　"首先要明确一点。"IBM软件的一位销售人员在评论这些变化的时候说，"不是我们要变，而是用户的需求确实已经发生了变化，他们不再为了购买而购买。"对于这些一线的销售来说，最明显的迹象是，以往购买产品决策多在企业的IT部门，在2002年之后，业务部门开始越来越多地参与进来。 , M3 t4 k/ E3 k* _ U5 ~+ U　　因此，尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法显然已经落后了。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。"换句话说，这5个业务部门随时可以变成5个独立的软件公司。"这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求"往往牵扯许多产品"。这使得IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门---实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。 $ z5 _+ n& `( a1 `4 o+ F　　对这个问题，何经华的话很中肯：用户到这里来要买什么，我们的"菜单"上都应该有，否则用户就不来光顾你了。同理，"一个上市公司，如果你只能卖给他一套U8，那是你浪费了这个机会"。 $ e# M/ d/ H4 b' K5 q( T 　　井田制 　　用友内部正在实行称为"井田制"的新管理方法。何经华主抓销售，因此在这个问题上费心费力最多。 　　销售分成了区域销售和大客户销售。成立的大客户部已经成为销售单位，并且又分成中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域，先挑出重点客户，直接由大客户部来"照料"，"跟丢了是要负责的"。一位大客户部的员工说，这就是"井田制"中最高级的一层；"井田制"中的第二层是各个大区之中除去被大客户部挑走后的重要企业，这些企业交由大区直控；最后一层的客户分配给一线分公司，大部分单子由他们自己解决，如果需要支援可以向大区申请。 　　这个分成三层的销售体系又有垂直管理，在用友内部，这个垂直管理的工具被称?quot;销售漏斗"。一个销售机会，无论出现在哪个层面上，都要进入漏斗，被管理者所监控。拿烟草行业来举例，全国只要有一个烟草的机会出来，就会进入销售漏斗。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定的。 　　有横向的区域分层，又有纵向管理，"井田制"实际上就是矩阵管理。一位曾经就职于国际软件公司的用友员工说，用友目前的销售体系与国际大公司已经十分类似。