应对人才流失福利笼人心

猫猫熊

记者采访发现，一些企业针对人才流失率低的状况，纷纷在保险待遇和住房上给员工提供一些额外的福利，除了缴纳社会保险，一些企业也给员工缴纳商业保险，其中有50％的企业为员工缴纳意外险，有38.2％的企业为职工缴纳商业医疗保险，有23.5％的企业为职工缴纳雇主责任险；31.6％的企业为职工提供住房津贴，15.8％的企业为员工提供内部住房贷款。 8 q! n7 g2 |- g　　在培训和进修方面，37.5％的企业给员工提供出国培训的机会，最高培训基金一年可达到3万元左右，此举无疑是为了更好地留住人才。

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如何防止人才流失呢？应从以下几方面入手： 　　（一）以适才为原则，严格把好招聘关。 # m. B- C' A+ A, h, n 　　招聘到企业很需要且又能留得住的人才，将可能在本企业呆不长的人才在招聘时就淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来无谓的流动。 : M& n0 @) H3 M6 Z8 {. p . H) m+ w9 R8 |9 l. v　　１、科学地作出招聘决策，对中小企业，尤其要把少而精、宁缺勿滥和公开公正作为招聘决策的原则，要评估招聘新人对企业老员工的影响，要明确招聘决策内容，严格按科学的招聘程序办事。 - e: c1 E3 h! }4 Z( j　　２、了解应聘者的真实信息，包括其专长、离职原因、个性、家庭、价值取向等；增加心理测试（纸笔法、计算机软件测量法）、知识考试、情景模拟等环节，面试是最基本的环节。特别是情景模拟方法，科学客观、成本低、易于操作，极适合于中小企业的招聘测试。 　　３、向应聘者客观介绍相关情况，即五个讲清楚：（１）公司概况，如公司发展目标、公司现状（优势、劣势、存在问题）；（２）工作报酬，如工资、奖金、交通费、中餐补贴、住房及其他福利；（３）工作岗位及内容（权利、义务）、升迁机会及条件、个人事业发展机会等；（４）公司基本管理制度，如作息时间、休假、奖惩条例等；（５）所在部门情况及公司希望。 ; i- l+ F, J9 F, e' e　　（二）建立共同的事业理论 4 Z1 b$ ^# l; b7 Y7 H$ N+ h　　没有目标信念的人是经不起风浪的。由许多人组成的一个企业更是如此，以谋取生计为目的而结成的团体或企业是没有前途的。共同的事业理论是一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。 ; k* E" L6 L2 a% J 　　（三）老板及管理层人格魅力的自我提升 z( M j; N) u- x* |0 ]9 t 　　火车跑得快，全靠车头带。具有充分人格魅力的老板及管理层对员工尤其是对各类人才的示范和带动作用，是不言自明的。人格魅力包括：（１）极大的包容力；（２）管理层的远大追求；（３）管理层的严格自律；（４）管理层的经营能力；（５）管理层以人为本的人才观和用人能力。 " k8 k. q1 }* @3 j ' t8 n9 Z0 X) i( G q7 q+ L　　（四）建立企业内部沟通机制及渠道 　　随时掌握员工想法，创建一个既有人情味又原则性很强的近乎家庭式的人际关系氛围和发展共荣、敬业合作的有着团队精神的企业文化氛围。 　 0 s% h2 `0 l: Y　　员工的想法大致为：公平的工资，合理的工作时间，良好的工作条件；能够参与决策；有经济保障；有提升和自我进取的机会；有工作价值和个人重要感；有集体感。 　　（五）建立激励机制 　　首先，要建立有效的人员配置机制。同时将各岗位工作内容丰富化，并有计划的进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，以激发员工的工作热情。其次，建立合理的物质机制，包括经济因素和非经济因素。 % @: g; K- R( ? 2 z ^7 G& H* C5 f" B% U7 @　　（六）培训——使员工走向成功　 / p3 h) C5 v: Q1 K3 O9 l, l * F9 ?9 g/ e0 D, v' y% S# v9 T　　使新进员工成为一个合格的公民——人格培训，即对新进员工就为人处事、行为规范、品性修养、贡献精神和职业道德等方面进行培训。 　　使管理人员成为出色的管理者——培训管理人员管理指导技能。 ; I( m( g8 w9 q8 t( |8 p　　使员工成为优秀的人才——指导并协助员工设计职业计划方案。 ! q" @% c- U+ p, B. y $ K* N$ S. G+ M. ]% @: k9 o　　（七）推行员工分享计划 　　员工分享是留住人才的主要手段。作为企业所有者，你有权决定不给任何人以分享的机会。 4 v5 B1 x5 r! g# y4 U5 R& z 0 S7 h7 ?$ m/ Y/ X* V* B　　要让企业取得成功，必要的分享是必由之路。员工分享计划应包括：对员工工作业绩的奖励；参与对年终利润的分享；持有股份。建立有效的精神激励机制。 　　建立有效的精神激励机构 - ]& U- v9 s2 B' h7 ]4 D 　　精神激励往往也会产生强烈效果，尤其对物质条件较淡泊的员工效果更明显。中小企业可酌情采取不同的激励方式，如工作内容激励、形象激励（光荣榜）、荣誉激励、兴趣激励（让员工在内部合理流动）、参与激励、感情激励、榜样激励等。 , B t( |- L" M$ b: e( A( Z 7 ]4 B- X' W- b　　中小企业的人才是企业保持经营特色、进行市场竞争的核心资源。能否引进适才、培养人才、用好人才，最终留住人才成为中小企业能否持续健康发展的关键。

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一、国企人才流失的原因 ; s( E2 ~0 _: f v 人才流失的原因是多方面的。从总体上分析，有主、客观两方面原因，主观原因有：国企多年来执行的是“统包统配”的用人制度，它要求人们具有“我是一块砖，生来任党搬”、“我是一颗螺丝钉，哪里需要哪里拧”的价值观念，而人的本性却是追求“人往高处走”自我价值实现的价值观念，即在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突；客观原因有：我国目前存在着人才短缺与经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构的不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾。具体分析起来，我认为人才流失主要有以下原因： : j- [+ N- Z- u. I 第一，追求高工资和高福利待遇。由于这个原因流失的人才占大多数，这部分人低、中、高层的人才都有。改革开放的20年，是非公有制经济迅猛发展的20年，尤其是三资企业，技术力量、资金力量雄厚，劳动生产率高，负担又少，因而工资、福利待遇比较高。前几年，三资企业员工平均收入是国企职工平均收入的3—5倍，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企人才迅速向三资企业流动。 : W" s1 L7 L8 \ " L6 V/ i0 S* W' w& \ 第二，寻求自身价值的实现和潜力的发挥。直接由于这个原因或与这个原因有联系而流失的人才也比较多，这部分人中以中、高层人士居多。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的环境。 第三，谋求宽拓发展之地。由于这个原因流失的人才也有一定数量，他们以高层次人才居多。许多优秀人才苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，再加上“特区热”、“出国热”的冲击，于是这些国企“骨干”便在朋友、亲戚或同学的介绍帮助下，挺进特区或国外。 第四，社会主义市场经济体制的建立，为人才流动提供了优良的环境。随着我国经济的高速发展，出现了“人才短缺”的现象，人才的短缺加剧了人才的竞争；再者，多年的计划用人制度造成了人才结构不合理，而市场经济要求生产各要素（包括人力资源）都要合理配置。人才流动已不可避免，社会主义市场经济体制的建立，正为人才流动提供了宽松的环境。在市场经济体制下，国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入人才竞争，人才市场的建立和完善也为人才流动提供了极大的方便和可能。 : K- d, D# F3 H+ y" T 第五，国企自身的不足也是人才流失的一大原因。国企目前状况是：负债率高（平均71%）、冗员多（占职工1/3）、社会负担大（养老保险）、经济效益差（1/3微盈，2/3明亏和暗亏），有的企业还存在着“用人腐败症”。国企自身的这种不良状况，从某种意义上说，又促进了人才的外流。 总之，人才是否流失，既取决于他在某组织或岗位上能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬，而国企在这两方面都存在着缺陷。 * E: g% x* M$ J8 \8 D1 K' ^ . v: Y# }0 S$ N1 k1 E, ?- o 二、国企人才流失的影响 * U. f) ~; e% ?8 g* o3 v7 I 人力是一种资源，人才是一种贵重资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失，它所造成的损失不是能以数量来计算的。国企人才流失主要造成以下几方面的影响： 3 @2 H) X, i6 A+ F) Z$ | 其一，迫使公司重置人才成本。人才资本理论告诉我们，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降。可以想象，假设一个主管流失了，如果招聘一个刚毕业的本科生，至少也要五年左右才能晋升为主管吧，这五年中，直接花费是多少？机会成本又会有多大？这恐怕是一个不小的数字。 & V4 d S1 C# c8 S& |4 x4 H 其二，无形资产的严重流失。其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：技术人员带走关键技术，有可能使生产完全中断；销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。 + V* s3 ~' t% u) U1 M7 V5 w 其三，给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。 * M, W; Q1 o6 t& r 第四，对公司形象的影响。是老板不容人也好，是公司留不住人才也好，还是公司出了问题、经营不善也好，只要这话传出去，比用钱做的广告宣传还快、影响还大。说到底这叫“炒公司鱿鱼”！ " w* h# a! ]) S8 ]5 m. o& i 工资和福利是最重要的激励方式，而现在人们更看重的是福利。松下彩管和飞机维修这两家合资企业留住人才的办法就是企业建房留住人才；万客隆公司根据员工在企业内部的级别、职务不同给员工提供住房津贴，同时还参加了北京市住房公积金；万科集团利用住房改革这种形式向员工提供低息住房贷款；联想集团出色的政策就是奖励制度，一般公司都是提供5%-10%的税后利润作为福利奖励基金，联想的做法是按比例提高到 16%，这对销售人员、管理人员甚至各级经理都是一个很高的薪酬。事实证明，以上措施是吸引和留住人才的极好措施，以上几家公司普通员工流失率一般不超过10%，管理人员不超过 5%。这些公司的做法对我国国有企业也该有一定的启示。 2 \( _2 e! S% T4 X9 Q* v : E- Z2 |" H) l @( ^+ h 运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来的损失。 1 s7 i( q2 E( l" j9 ^. L U. e8 s 如果人才决意要走，留也留不住，其实也不必留，但必须采取防范措施，防止因人才流失带来极大损失。这就要运行法律和制度手段。对未履行契约的人，不仅要求其作出经济性补偿，而且应以法律形式要求其作出在一定时期内保守企业机密，或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。

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三、国企人才流失的对策 对于国企而言，无论是从哪个角度讲，留住和吸引人才已刻不容缓。如何才能吸引和留住人才呢？我认为要采取以下一些对策： 领导要重视人才。 : C6 ^% B; O. s# O; \ 不管用人制度如何改革，也不管用人权力如何下放，人事决定权仍掌握在少数领导手中。因此，领导对人才重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云：“得人心者得天下”，企业也是一样。“士为知己者死，将为明主而亡”。诚然，目前国企困难负担沉重，但如果有一个重视人才的好领导，企业走出困境，焕发生机也不是不可能的。例如安徽省阜阳麻纺厂，1992年前企业亏损达1532万元，1993年企业重组领导班子后，新的领导班子坚持“以人为本”的动态人力资源管理，效益明显好转，1995年，该企业经济效益已居全国同行业首位。 . `! L- ?: \5 ] 1 I6 F. | _6 H7 p& P 公开、公平、知人善任，做好人才的使用工作。 9 k( \ V4 s; Q; y$ K* t 人才使用的得当与否，不仅是能否发挥员工积极性和潜在能力的关键，而且也是人才能否留住的关键。过份集中的行政人事制度不可避免的在相当多的国有企业中产生了“综合用人腐败症”，用人的标准不是“唯贤、唯能”，而是“唯亲、唯私”，以致“庸者”当权者居多，压抑了贤才，赶走了良才，留下了庸才。所以，知人善任，做好人才的使用工作也到了刻不容缓的时候，这就要求国有企业在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面坚持“公开、公平”的原则，引入竞争机制、监督机制，尽量做到“人尽其才”。 6 a6 w5 t5 c8 q' \* [ 强化感情投入，塑造整体企业精神。 , Z8 f% {2 S+ `9 ?- t8 a5 w! D 一个人要有一点精神，才能不断进步；同样，一个企业，也要有企业精神才能不断兴旺发达。所谓企业精神，就是指企业员工的共同理念，它像一根有力的杠杆，推动着企业向前发展。“一心为了海信”是海信人的共同理念，这使得有利于海信发展的事大家都拼命去做。摩托罗拉人力资源部副总裁林财安说：“摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，如果你加入到摩托罗拉这个大家庭，你就会留下来。”成功企业都认为，企业就是一个大家庭。众所周知，微软有几百名百万富翁，为什么这些百万富翁中大部分人在获得经济独立后却仍继续为微软公司工作？他们每周要工作60小时，而且额外报酬菲薄。从经济收入上来考虑，完全没有这个必要，但他们却这样干了，道理很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭，这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。这样就以整体的企业精神，培育了人才群体的内力，也吸引和留住了人才。 2 T8 u( A& U' D) k" x' w y, M 7 R1 v: o0 L) K9 A7 ] 采取各种激励措施，使人才的价值得到承认，有成就感。

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没有统一的东西适合所有的人