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彰显人文魅力，展示管理效能 -------记中国燃气人文之道 企业的“人文之道”就像人的基因，无时不在、无处不在！一支队伍、一笔资金、一片市场，纳入不同一家企业文化环境，被不同的领导带领，它的结果是不同的。 中国燃气（以下简称中燃）成立之初其创始人团队对中燃的定位是：“一个充满朝气、努力向上、激情四射、不断创造奇迹的企业”，之所以如此坚定、豪迈且略显霸气，皆源于中燃生机勃发的企业文化、人才队伍——中燃“人文之道”。 解密中燃如今行业领导者地位的奠基，必须分析其源动力——中燃人文之道的气质与魅力。因为中燃的十年创业路，也是中燃人文之道厚积薄发的历程。 今天谈中燃的人文之道，借用中燃管理理念中“人·情·民·文·自·制”中的人文管理来讲中燃的企业文化发展历程、人力资源的建设与管理。 一、中燃文化的发展历程 其一：通过管理的手段、制度的力量来打造企业文化的雏形，其效果是立竿见影的。 1、在企业初创时期，中燃一手抓市场经营，一手抓文化建设，面对巨大的外部竞争环境的生存压力，在全集团掀起“中国燃气企业文化核心内容”的建设工作，搭建了自上而下、由表及里的“中燃基本理念”、“中燃经营理念”、“中燃管理理念”、“中燃精神”、“中燃四个有利于”、“中燃四个意识”、“中燃三关”、“中燃口号”、“中燃观念”、“中燃人十则”，并将其制作成卡片，请员工随身携带、随时诵读，“积极的态度来面对自己的工作；做一名给予者；认真聆听他人发言不任意打断；讨论工作对事不对人；乐意做微小而善意的工作；无条件积极地支持他人工作、、、、、、”等等，通过这些简单的语言，让员工时刻注意自己的言谈举止，从而达到修心、修身的目的。 2、居安思危、不断进取，开展“整顿工作作风”——“提升工作能力”——“改变工作模式”思路清晰、步步为营的“焕采”行动。通过建章立制、整改与反思，增强集团全体员工的危机感、紧迫感和责任感，以提升工作效能、外树形象、再创新风。 3、中燃提出“树正气、讲和谐、干实事”的主旋律时正逢中燃飞速发展的新阶段。目标凝聚，认同中燃事业目标是营造中燃核心文化的根基与动力；推陈出新，搭建以“和”为核心的中燃企业文化体系；以和为贵、开放合作，挖掘“和”文化之市场价值。 2007年下半年中燃开展了“树正气、讲和谐、干实事”为主题的企业文化提炼大讨论，在中燃内部论坛上、期刊上开辟专栏、专刊，让中燃员工各抒己见，畅所欲言，为员工理解、融入“树正气、讲和谐、干实事”这一主旋律奠定基础，正是在弘扬这一主旋律的背景下，中燃提出“深化改革，二次创业，在危急中继续开拓奋进”的管理变革，为中燃全面健康可持续发展夯实基础。 4、中燃的企业文化开始实施“走出去”的战略。汶川地震中，中燃人泣不成声，踊跃捐款捐物，支援灾区建设；支持文艺事业，协助拍摄民族情感强烈的电视剧“施琅大将军”等。目前中燃又在提炼“忠孝、感恩、回馈社会”等文化主题思想。把中燃人从企业人引导为社会人，让中燃的员工们不但做好企业事情，更要做好家庭的事情、社会的事情，践行“乐于奉献造福社会”的中燃口号和理想。 其二：“文化、文化、贵在化”，通过企业文化理念的实践来扩散文化，其效果是“随风潜入夜、润物细无声”的！ 回顾中燃企业文化的发展轨迹，在一定程度上，中燃先有企业文化，后有企业管理；先强调做人，后强调做事。其企业文化的发展既有个人修为、又有传统精髓，既有企业必须，又有社会需要的特征，并在不断沉淀、学习、优化、适应和创新的过程中引领中燃的发展与进步。 到过中燃集团总部或项目公司的人可能都会对办公楼、走廊、场站内（门站、加气站等）的一幅幅标语印象颇深——“诚信、创新、合作”、“为社会提供最优的服务，为企业获取最高的效益、为股东实现最大的回报、为员工搭建最广的舞台”……等这种企业文化渗透触手可及，在日常管理工作中，这些文化标语、文化意识在潜移默化中引导和规范着员工的思想和行为。 当然，中燃人很清醒，文化不只是挂在墙上看的，还需要让员工记在心中并体现在行为上。要想让“念在口中”变成“懂在心里”，进而转化成“融化在血液里”，就必须设法使企业文化与员工的日常工作和切身利益紧密相关。 1、集团高管层在每期中燃期刊中都分别撰写刊首语。在中燃期刊与内部论坛上，中燃的高管层和企业文化部门以及外部聘请的文化建设专家不定期根据环境变化发表文章、帖子，并身体力行的引导中燃员工变化自己的思路和行为，寻找自己的奶酪。企业文化不能一成不变，需要依据社会、组织发展不断得以优化和宣扬，中燃的企业文化史上，不同时期就强调不同文化主题，但万变不离其宗，所有的改变都遵循着中燃的基本理念。如中燃期刊有：“历炼中燃内功”、“法与行”、“企业文化品牌形象”等专刊，这些专刊都是为社会、企业、股东、员工提供最好服务德指引方向。总之中燃的企业文化能发展起来根本原因是其具有前瞻性的灵魂，可贵之处在于不同时期它能够不断变形。 2、中燃企业文化的推广是自上而下地！任何文化理念与价值观，如果不能首先根植于高层管理者的心中，便很难切实贯彻到基层。2005年，中燃的管理学院成立，首先把集团总部中高级管理人员及项目公司管理层召集到深圳进行批量培训，中燃的企业文化是此次培训的核心；紧接着把集团和项目公司的核心员工、企业文化建设执行部门召集起来培训；培训的讲师内外结合，既有集团高管又外请文化大师，培训的内容动静结合，既有理念认识又有实操推广。通过对高管层及核心员工的培训，由其带动广大基层员工领悟、实践中燃企业文化，从而使中燃文化快速融入日常管理中。这种文化带动方式在短时间内塑造了全体中燃员工对企业文化的认识。 3、小细节诠释大气质。中燃组织趣味运动会，春节晚会及亲子活动会，号召中燃员工把家属带进会场一起参与活动；在每次运动会和晚会上都特为员工家属设立活动奖项，亲子活动会更是专一为中燃员工的子女特意设立的联欢会。在中秋节，中燃会把节日礼品邮寄给家在外地的员工家属，让其家属感受的中燃大家庭的温暖。中燃就是通过这些细小事情，不矫情、不宣扬地把爱传递给中燃员工及中燃家属，又把中燃的发展成果与员工家属共享，把中燃的文化专递到中燃员工家庭。 4、中燃文化传播有平台。在中燃文化中有“上下有沟通、左右有交流、内外有配合”。中燃的企业文化传播载体有期刊、内部网络论坛及各种主题活动等，但中燃高层领导仍然怕中燃的文化及管理动态传递不到每一个员工，影响交流互动。在2008年，中燃购买一批手触电脑，每家项目公司配置一台放置在所有员工都能触及的地方，供中燃员工查看中燃文化事迹及管理动态。每过一两个月中燃都会组织一次新员工茶话会，由高层领导出面，新员工必须参加，老员工自由参加的新老员工见面及文化传播会。现在中燃在不同层面召开民主生活会，让不同层级的员工互相沟通、谈心及时解开彼此的疑惑，统一了员工的思想和认识。不难发现，中燃做企业文化的核心是育人文化，通过让员工修身、齐家，站在中燃的平台上为社会、股东提供服务。 中燃人正是在这样高屋建瓴的企业文化指引下走过了艰辛而又激情的十年。下一个十年，中燃人依旧会在优化和传承的文化中开辟未来。 二、中燃的人力资源建设与管理 中燃的人才队伍中燃的人力资源建设同中燃这家企业及中燃的文化一样，从无到有，从粗放到规范。中燃从几人到几十人到现在20000多名员工，人力资源建设通过不断的继承、优化、改革，到现在一整套的人力资源管理体系，涉及招聘管理、培训管理、薪酬福利管理、绩效管理、员工关系管理、组织管理等，定位清晰且有很强的实操性。 （一）人才队伍保障 中燃的人才队伍保障，涵盖了一般企业的“招人、育人、留人”。 作为一家进入燃气行业十年的新兵，中燃员工有国内燃气界领军级人才，也有厚积薄发、多有建树的企业界优秀人才，更有从业数十年，操控熟练的技术工人，还有迈出校门、不谙世事的年轻人。 1、中燃选、用人才的标准 中燃认为，用人，德是必要条件，才是充分条件。“德”的基本标准是遵纪守法、具有社会责任感，认同和遵守中燃的价值理念；“才”的基本标准是符合工作职责要求，并能创造出业内一流业绩的素质和技能。将“德”、“才”两个标准结合起来，是中燃对人才判断的基本标准，也是最高标准。在此基础上中燃进而对中高层管理人员和专业人员提出了“三化”的标准和要求： “集团化”：认同中燃的企业文化和核心价值观，认同中燃要成为国内领先、国际一流级企业的远大抱负和追求，具有典型中燃员工的精神风貌、工作作风和行为方式。 “专家化”：在相应的专业领域，具备先进适用的专业知识和能力，能够完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。 “系统化”：具有燃气企业系统的运营能力，熟悉城市燃气及同行商业规则，具有跨文化、跨区域的适应能力和经营管理能力。 中燃员工的招聘选拔是中燃人才队伍保障的基本手段。通过内部选拔、校园招聘、社会招聘、他人引荐、猎头推荐等多种渠道实现人力资本、智力资本入围无障碍。甄选时，人力资源部和用人部门一起，就应聘者的基本条件、任职资格加以重点考察，同时也考虑空缺岗位对人才提出的绩效要求、素质要求或发展要求。对中高层岗位的面试，主要采用关键事件法，并注重对事件过程和细节的考察，以真正识别出符合集团需要和岗位胜任的人才。 2、中燃人才的培养与开发 对员工的培养是中燃人才队伍保障的主要手段。中燃提出“中燃的干部选拔靠内部、内部选拔靠培养”，在这种思想指导下，中燃打造学习型组织。 建立学习型组织是每一个期望基业长青的企业共同的选择。从创立之日起，中燃便坚信成功靠学习造就”，并注重通过制度化的培训、团队学习等方式，使中燃从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。 2005年底，中燃管理院成立，原总裁刘明辉亲自担任院长，聘请中燃高管、外部专家、教授等高级人才作为讲师，让中燃员工轮流参加高品质的培训学习。 随着中燃业务的不断拓展，培训工作遇到两大挑战：其一，很多项目公司在收购或创立过程中遇到了“驻地文化”与“中燃文化” 冲突的问题；其二，企业规模的扩大产生了更多培训需求，原有的培训内容、培训形式很难满足如今多样化的需求。 为了更好地支持企业发展，真正打造学习型组织，中燃人力资源主要通过以下三项措施有效应对培训工作中遇到的两大挑战。 首先，建立培训体系。中燃根据自身需要适时成立培训机构“中燃管理学院”并根据行业与自身特点规划“四级八步”培训系统。所谓“四级”是指入一级入职培训，二级岗位培训，三级业务系统培训，四级强化提升培训；“八步”是指培训需求调研、培训讲师甄选、培训课件制作，培训过程实施，培训结果评估，培训督导检查，问题分析反馈，培训质量提高。通过“四级八步”培训系统，中燃把培训工作分解到每一个管理片区、每一家项目公司，并根据培训级别的设置是每个层面的员工都根据自己的需要接受到相应培训。变过去被动培训为主动培训，使培训逐步成为企业发展的推动因素之一。 其次，建立自己的讲师队伍。化解文化冲突让培训更有针对性，聘请外部讲师是很难契合的，必须有理解中燃文化、熟悉中燃业务的内部人员担任讲师。中燃选拔了一批在中燃工作多年、理解中燃文化又有理论功底和实操经验的员工，通过专业培训师培训使其掌握培训技巧后作为内部培训师，担任开发课程、讲授培训的主力培训师。对于内部培训师管理，也授予铜牌、银牌、金牌等不同级别的荣誉和物质激励。 再次，培养学习氛围。员工大概分为三种：自燃物、易燃物、不燃物。所谓的“自燃物”，不用点，自己会燃烧，代表主动学习。“易燃物”就是旁边有火，它就会燃烧起来，也就是周遭有学习的氛围，他就会跟着学习；再有就是“不燃物”，你再怎么“燃烧”，他都不会“燃”。中燃不单鼓励主动学习的员工，也创造学习氛围，还建立机制、强化学习自主性，尽量使所有员工都自主学习、主动提高。如中燃集团号召员工每季度研读一本书，由人力资源部挑选书籍、发放书籍供员工研读，读后召开座谈会，畅谈读后感悟等。建立学习型组织，靠一套完善的培训学习制度，更靠建立学习氛围，一个企业浓浓地弥漫着学习氛围，他的组织适应力、更新力才得以持续提升。 3、中燃员工的职业管理 流水不腐、户枢不蠹。对于企业来说，保持合理的人才流动也是企业发展必须的。面对中国目前的人才市场环境，企业留人其实是一个难点！中燃人才队伍保障，通过科学的员工职业管理保留合适的人才是很关键的一步。 其一，环境留人。主要分为两个层面，硬件环境和软件环境。良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，中燃倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公硬件设施是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查，以确保员工每时每刻都能保持良好的工作状态和工作激情的条件。在软件方面，中燃从组织岗位设置、以及上下级、同级相处等方面着力营造轻松和谐的工作氛围。在理念上，中燃“相信任何员工都会追求完美和创新性，只要给予适合的环境，他们一定能充分发挥才能和想象力”。 其二，待遇留人。在中燃内部培育和推广以实现多赢为目的（包括企业与员工双赢）、具有中燃特色的激励文化；建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系。中燃在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为中燃的生存和发展做出过突出贡献的员工。中燃成立十年，已累计5次面向全集团的管理层和中基层员工发放期权激励。中燃尊重人才、爱惜人才，珍惜那些与中燃共生存、同发展的员工，通过发放期权，待股价上涨，让员工切身体验到中燃与大家共命运、同发展。从而使员工更加愿意凝聚在管理团队周围，继续为中燃的事业做出贡献。 中燃创立初期，实行三大管理原则，即“考核下的目标责任制”、“计划预算管理”和“标准化管理“。其员工工资除了日常保健部分外，实行了“目标责任考核分红制”，即：通过年度计划制定，签订目标责任制，年底达成目标，管理层及普通员工都能拿到一笔可观的分红；这种形式虽然是一种管理手段，但对大部分员工还是有很强的激励作用。 随着中燃的发展，原来的分配体系框架采取收入与业绩单一挂钩的形式，不利于充分激发各层面各类型员工的积极性，有必要实行改革。中燃通过仔细研讨，提出以“高竞争力的报酬”回报“高竞争力的效率”，平衡长期利益和短期利益的关系，满足不同类别和层次员工的多元需求。薪酬待遇机制的改革，对中基层员工实施目标完成待遇递增机制，管理层员工实施年薪制。在实践中，中燃逐步变单一启动因素为多元化启动因素，形成以岗位价值为基础、个人能力为辅助、最终业绩为核心的3P薪酬体系。与此同时，为激活组织、提高内部竞争性，中燃有意识地拉大内部的价值分配差距，利益分配向业绩突出的优秀员工倾斜。“君子爱财，取之有道。”只要员工有能力、出业绩，中燃就会在其收入水平上重点体现。总体看来，目前中燃的中基层员工的保障性月待遇收入水平在2000-5000元左右，加上年底的激励性收入3000-20000多元，使整体收入不断提高，也响应了政府提出的改革成果与人民共享，收入倍增计划等要求。 其三，发展留人。中燃的快速发展，提供了很多机会，“中燃的干部选拔靠内部”不是一句空话，而是通过《干部晋升制度》、《专业技术选聘管理办法》等机制实实在在体现出来的。 仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为中燃长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年中燃必然关注的课题。 随着中燃人力资源管理体系日益走入正轨，员工的职业发展逐步受到重视，但仍然以营造发展氛围为主。因为，中燃相信，企业在不断发展，身在其中的员工还能缺少发展机会吗？ 现在，进入中燃的大学生，中燃有意识地淡化对个人职业发展规划的引导。“大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈到职业发展规划其实是把他们关进笼子，很难展翅高飞。“但中燃却会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后，充分了解自我。”同时，中燃还出台了《员工交流轮岗管理办法》，为员工发展提供了制度保障，各层级领导有职责、有义务帮助员工不断提升。 （二）人才效能发挥 中燃注重“岗位效能”、“团队效能”、“组织效能”的有机结合。每个员工的绩效都很好，但公司的业绩不一定好，业绩不好就是公司内各机构、各岗位的协同效应没有发挥出来。中燃的绩效考核覆盖上至总经理岗位、下至基层普通岗位，同时还着重考核协同效应发挥出来的系列业绩指标。 作为大型燃气运行企业，安全无疑是中燃的生命线，而提高和保障零事故率的关键在于提高工程质量、提高全体员工敬业程度，因此，中燃自成立之初就尤为重视安全工作，从集集团高层领导到项目公司高层至普通员工，安全管理实行一票否决制，业绩再好，只要发生安全事故，一切归零。输差，是燃气企业全面管制水平高低的一个主要指标，并列入单项考核管理。几年下来中燃采取多种输差整治措施，以考核为督导、检测、评比手段，把业内其他企业以为没办法做成的事情做成了，而且还达到了管控的领先水平，反映了中燃的整体管理水平在业内领先！ 中国燃气历年输差率情况表： 在中燃，依据管理对象不同，考核体系主要分为三层面：对项目公司高层员工，每个财年初要对上个财年工作进行述职，述职人总结成绩、经验以及失误、教训，阐述今后的工作思路及设想，由集团领导、各职能部门进行评审，对新财年整体工作目标签订责任状，且每一季度集团总部人力资源部都对当季度业绩指标完成及主要工作完成情况进行考核。对中层员工的评价以职责为基础，考核当期业绩指标完成情况和主要任务完成情况及部门间协作力度进行考核。对基层员工的评价以短期工作任务为主，兼顾能力提升和工作态度。不同层级员工的考核都以直接主管对下级任务完成情况考核为主，并参考同级之间的横向评价以及被管理者对管理者满意度评价。 在考核指标的设置上，关键业绩指标、重点工作完成情况两个重要维度，依岗位职能及员工层级和岗位重要性不同而调整权重。每个指标分为A、B、C、D、E五个等级，考核结果与被考核者的奖金、工资晋级、培训、职务晋升等直接挂钩。虽然不简单地推行“末位淘汰制”，但在年度签订劳动合同时会将考核结果作为淘汰的重要依据；对已续签劳动合同但年度考核不合格员工，将采取限期改善、轮换岗位、离职培训等措施帮其改进，仍然不合格者将被淘汰。 在实践中，中燃将绩效考核成功的关键总结为三点：首先，考核目标及标准必须与公司的战略发展、年度计划目标相统一；其次，考核中不能忽视指标的联动性，每一项指标的完成需要几个或多个单位（部门、团队）共同努力，单一的业绩好是不能促使企业协调发展，必须要协同考核；再次，将考评结果与激励系统紧密关联，使个体绩效考核不流于形式，起到实效。考核不是万能的工具，只有全体人员达成共识，坚持不懈、长期执行并不断完善，才能取得良好的效果。中燃的每一项考核不一定完美，但最终中燃集团的整体效能发挥是有自己的特点，这也是中燃成立十年能够快速发展的因素之一。 中国燃气近年业绩报表（上市年报）： 中燃的企业文化立志很高，人力资源建设日趋成熟，其一切努力都是为了实现其企业文化核心内容之中燃基本理念：为社会提供最优的服务、为股东实现最大的回报、为员工搭建最广的舞台，这是中燃的目的，中燃的承诺，是确保中燃这十年发展成果的重要因素之一，更是中燃下个十年继往开来的保障之一！ | 
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发表于 2012-4-20 08:18:10
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