由案例看人力成本的核算

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如今流行将员工说成是人力资本，而不是像普通物耗一样计入成本。但很多中小型企业在面临外部激烈竞争的时候，却认为一流人才的成本太高，苦恼自己企业的支付能力不能够吸引他们。其实，通过我们在与企业交流的过程中却发现，许多企业对自己所要引进的一流人才，需要他解决哪些问题，明确的指标是什么，他的投入产出比是多少，在公司成本中的比例是多少等等，往往没有一个清晰的答案。 + }+ q5 O) k" Z( c1 x, i* T 导致这个问题的主要原因是缺乏一个可操作的、系统的人力成本规划方法和相关的操作经验。 5 B% y; C5 w& U) C0 s0 B- w- G # k2 G4 s& [& @5 t 人力成本核算始于明确战略 9 H3 _! n) N O0 O. {) B 下面，我们将介绍一个具体的客户案例，希望其中的思路和方法对企业能够有所帮助。 - M4 R5 h2 ~9 J+ F 先介绍一下A客户的基本情况。该企业在2000年以前，从事与通信设备相关的器件采购和简单生产，主要通过关系贸易，在中国通信市场飞速发展的有利机会下，获得了丰厚的利润，达到上亿元的销售额和员工一百多人的规模。为了企业进一步的发展，在企业具备通信产品一定的技术优势、局部的市场优势条件下，该企业制定了进入通信设备制造领域的战略转型策略。对企业而言，战略转型的主要障碍来自两个方面，一是外部激烈的竞争，二是企业能力的欠缺。 2 R6 H' `( |+ U8 n) H! N8 g % ^+ K6 I. \0 \ 在企业内部能力方面，关键的问题之一就是在人力资源方面，A企业面临着巨大的挑战原来的贸易型和简单加工企业，如果要在短期内快速转变为具备相当技术难度的产品研发和专业市场销售能力的企业，对现有人才结构就需要做非常大的补充和调整：而在通信行业，具备一定经验和能力的研发人才、市场人才非常紧俏。而且，企业由于转型，在一定时期内，销售收入会减少非常多，而巨大的研发投入和市场投入更使资金捉襟见肘。 ' b! X3 n2 s& _/ `3 W1 k% n9 v" ^ 人力成本核算的四个步骤 针对这个问题，我们提出以下的解决思路。首先，根据业务目标，确定需要的人才结构及初步人员定编计划第二步，根据人才发展的基本政策，确定所需人才的目标定位：并根据市场水平确定吸引目标定位的人才所必须的薪酬水平，第三步，设计薪酬包的基本框架：第四步，根据薪酬基本框架和人员定编计算企业在2002年为了实现销售额目标需要的人力成本预算，使企业领导对人力成本做到心中有数。 A. R. W, M" E+ ~4 T' |2 D, O 第一步，分析人才结构，估计来年人员定编计划。 " C& @! b' O( f; g 由于该企业的行业性质，经营模式是技术创新及产品研发和市场销售，因此人才结构具备典型的哑铃型结构特征。 . h9 C9 V7 f1 o* d0 ?" U $ ~/ m1 ]9 ~- Z$ }! C 在初步的人员定编估计上，使用了两个指标：标杆企业的人均销售额度和人员结构比率。人均销售额度是企业应该达到的生产率，人员结构比率则是合理配置人力资源，控制非生产性人员数量。 ! e P( J- n4 t 有了这两个数据后，再根据企业的年度销售目标，这个企业的人员编制和各类型的人员数量就出来了一个比较准确的计划。出来的结果可以这样描述，假设2002 年销售额目标3个亿，我们需要的人力资源数目就是400人，而其中各类人力资源数量应该接照比率进行配置和调整。 2 h- M' a0 M8 [' j" M. A7 y" B 第二步，分析人才目标定位及人才招聘策略。 在这个问题上，根据现实的市场条件，我们提出了如下的建议。在人才发展政策方面，公司为员工提供发展的通道，以成就为激励，实行内部提升。而为了满足目前的快速转型及业务目标实现的需要，在近期的一二年内，以一流高薪获取高水平的技术骨干和市场骨干，但占一个比较小的数量。对大量需要补充的研发和市场一线员工，以公司的发展为吸引人才的亮点，要求有良好的素质和发展潜力。 ) F% K9 ^8 L9 S" v- ]8 W" B : i! o) h9 x5 V. q* e# v" h 如果将市场内的人才划分为3个层次，根据企业的实际情况，操作办法就是以市场一流薪资吸引少数精英人才：以龙头企业的工资水平60%~75%获取市场的二流优秀人才，而对企业非生产性非关键岗位人才采取同行业同等企业中等水平的薪酬政策。 % V7 @1 U) z+ u4 X$ l 6 e$ A, w9 O. x$ A3 Q6 h( b9 P 在以上政策的指导下，根据市场薪酬水平，初步可以制定出基准薪酬和平均薪酬水平，每个月企业需要支付的基本工资就出来了。 第三步，分析基本的薪酬包框架。 : q: o' R) J- j& h# f 7 H I2 M& r: M. t 企业支付的不仅仅是月度的工资，还要包括福利和奖励部分，这几个部分组成薪酬包，这些都必须计入人力成本预算中。其中福利是可以非常明确的制定出来项目和数额的。那么，奖励部分如何考虑呢?为了有足够的激励，就要保持奖金部分在收入总额(即薪酬包)中有足够高和适当的比例。 7 k# M5 Z7 p c% Y! R) q' J* |/ S : g2 T2 l0 J v* O0 e 第四步，得出结论，编制人力成本计算表。 ( e. s7 W- W8 H* v+ `' p) l 也就是综合考虑前面所分析的因素，将前面三步的数据进行整理和汇总、微调，年度的人力成本就出来了。这个数据出来以后，企业的老板讲：这个数据对企业有压力，但经过分析，企业有概念，就有信心了，更重要的是通过这样的分析，对人才结构有了清晰的认识，知道什么样的人必须支付4000元，什么样的人只需要支付3000就可以了：这样，企业就能够在有限的支付条件下，最大限度的获取需要的人才。从这个分析来看，企业能够获得的人才质量比没有经过分析前想象的要好，对实现业务目标更有把握了。 虽然本案例介绍的人力成本核算方法并不一定对任何企业都适用，但应该有一定的借鉴意义。 % ~ H7 K4 {3 h2 m 出处：《中外管理》

cynthia79

的确是有一的借鉴意义。案例讲的创建初期的企业。只是在一些人员流动性大的企业，人力成本也会相对较大，而经营者为了节约人力成本，会定出许多方法来控制，比如降低或减少福利待遇，培训等，从而又造成人员更加流动，人力资本的增加得不到控制，如此往复恶性循环。企业经营者看不到根本的原因所在。[EDIT]用户“cynthia79”于2004-12-29 15:19:01编辑过此帖。[/EDIT]