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先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。
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) {6 R$ B4 r) L5 t& J后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。1 {7 n. T. {4 P
, x/ A% q; l7 a6 d+ u' P# Q# a7 L
定KPI时,以下几个问题必须考虑:
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9 T5 e3 e& o+ B; k: Y所提的KPI含义是什么?其作用是什么?
1 A T) i; w. M4 i7 y
) W% B( J. p" L: ^; w. z是否可衡量?
) A& \2 x( u* P; c2 o( z6 L
$ ?# l# V: X) n' Y用于衡量谁,它是否对此KPI有控制作用?
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所选的KPI是否有重合?
. R0 c& l1 X1 B& \4 c4 D' R% u6 R/ {! x5 }, S. j6 b. a
立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量的,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。1 ^5 J" B' b: N9 M. h$ \1 s
* l& e& a% B7 `$ M1 A: @2 c、KPI的抽取与分解示例:+ R) ?6 P" s8 ]0 y* V
8 \ b9 s0 h! g) c# W. j0 m2 j步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示:7 y+ m$ q7 c5 p8 f' c/ C3 J( [
) O' }! N$ m9 U- i' C: _# {
、KPI与绩效管理
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. R4 v2 @5 m N/ {# l2 x效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI,因为越到基层,职位越难与部门KPI直接相关联,但是它应该对部门KPI有所贡献。 % I' ^$ c1 w8 q" \6 y" ?
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一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说,跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标,应是本部门主管或更高层主管考核的指标。2 P( J" J, M1 U4 l
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使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化,是以提高企业的效率为中心,精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来,没有任何两个职位的内容是完全相同的,但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者,虽共用相同的指标,但因其能力和素质水平不同,可以制定不同水平的目标。7 i3 {! x4 h& M) z5 Z3 y
4 C9 Q5 |- u; E8 } o, P3 ~2 N7 w、KPI绩效考核的难点分析
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绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。4 j6 V& Z- g3 W; m1 \2 p G5 j
5 W d: m J/ l( F* D3 R4 D绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。- b; B7 `, V9 G5 o6 P( X
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我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。) S- l# W+ |4 I. x( ]3 S
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一种方法可以将二者统一起来,就是在日常的考核中强调绩效的持续改进,而在需进行价值评价的时候,由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样,一方面,评价的结果会比较公平;另一方面,员工的绩效改进也已达到较高水平,员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据。
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通过绩效面谈,建立考评伙伴关系" }- ]- \6 R0 h
调用工作结果来证实工作能力,通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力,在企业管理过程中,要求任职中具有一定能力的目的,实质上是期望任职者有预期的工作表现,能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的,才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力,这就偏离了目的,使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧,有的更是不择手段地去弄虚作假,而不为了提高能力和改进绩效,KPI标准的考评则采用取证的方式,从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据,或者找出与业绩标准的差距,这是一种非常客观、公正、有效的办法。
0 g+ i v1 q- F I. p 以往的考核过程中,考评者与被考者总是存在着一种对立关系,在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧,结果往往达不到考评的效果,还使组织气氛受到一定程度的伤害,被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者,而把被考评者仅仅当成执行者、被评者,这样,一开始就处于不平等地位,产生了对立是自然的。KPI考评办法中,使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系,大家共同学习,共同进步,目的都是为了使被考评者尽快提高能力,达到业绩标准要求。
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种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面,KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵,使双方有了统一的相同的理解,便于被考评者建立明确目标,能够按照标准要求去开展自己的本职工作,也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的,连取得证据之后,将履行什么样的判定程序和方法,都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程,充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
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