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3个月完成了绩效的前期宣导培训和信息整理，员工也基本接受了公司的绩效管理工作。我便开始着手进行下一步绩效管理的推行阶段。这一阶段主要有3个重大的问题需要处理： 一、部门职责、岗位职责的重新确定； 二、薪资体系的调整，绩效工资的确定，岗位薪资的重新确定； 三、各岗位、各部门绩效考核表的确定。 很多公司都有所谓的岗位说明书和部门说明书，其实都是只是一个形式表格，和具体工作根本没有多大关系，所以在绩效前期必须要进行部门职责和岗位职责的重新梳理，对部门及各岗位的具体权责进行重新划分，以业务流程为主线进行权责清晰。同时对公司各部门的岗位人员编制，也进行了基本的确认。
7 ^! I7 w. [5 V1 x8 b: P3 S" J 分析7：也就是说为什么绩效管理工作是一个体系性的管理工作，会牵扯到公司管理的多个层面。对于很多公司来说，尤其是部门经理来说，个人职权明显减少，很多的人事管理权利转移到了公司或者说人力资源部，所以难免引起一些强势部门经理的抵制或者说工作推脱、推诿，不配合。这个时候就需要部门高层和老板的绝对支持，如果这一个问题确认不下去，后面的工作就很难成功开展了。
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" V, V3 y& q( V5 l7 g 我也碰到了业务经理M和技术经理N的不合作情况，因为之前部门员工的入职辞退、奖惩、职位升迁、薪资变化，部门经理一个人完全进行决定，工作职责的梳理，直接将员工管理权限收回，M和N以工作安排和管理无法开展为由，对之前确认的部门职责和经理职责拒不确认履行。我主动约M和N进行工作沟通，都被直接拒绝了。我便找到了上级领导大H，将相关问题进行了反应，大H也去和M和N进行了沟通，因为大H在公司的职权较大，M和N都接受了面谈，可是谈到职责问题就直接绕开，不正面回答，沟通了2次也没有结果。其他几位部门经理看到这个情况，几个已经配合的也纷纷对职责的重新划分提出了意见。
绩效工作的危机基本算爆发出来了，这种情况，我和大H商量了一下，没有解决的办法，只好把问题反映给公司领导，并把问题的重要性和处理意见进行了建议。M和N都是公司的老员工，在公司也有比较深厚的关系背景，而且N还和公司领导有一定的亲戚关系，2个人在现在的工作中也有恃功而骄的心态，部门业绩一直都不理想。问题处理起来非常棘手，我和大H的建议是对M和N以不服从公司管理，进行辞退或降级处理，公司领导也很犹豫，考虑了很久说：周五管理会议讨论吧。 周五公司主要领导和各部门负责人都准时到了会议室，会议氛围比较沉闷，核心就是讨论各部门职责和部门领导权责重新划分问题。几个部门负责人纷纷提出质疑，要求沿用原有的管理方式，其中M甚至提出停止公司绩效管理推行工作，N却比较沉默，我也一言不发，如果这个问题解决不了，我只能选择辞职。最后公司领导直接表态：公司推行绩效管理工作是为了提升公司业绩和管理，是公司的发展战略性政策，必须实施，各部门必须积极配合执行，如果不执行公司政策，那就按违反公司制度执行。 周一M提交了辞职报告，以此作为自己的表态，并鼓动几位下属业务人员到人力资源部提交辞职，下午大H领着之前已经招聘好的业务经理C来和M办理交接，并把公司领导批准的辞职报告交给M。同时大H将业务部门几位业务人员的辞职申请交给C处理。 到此绩效推行的第一阶段以公司领导的强力推行，得以实施。 3 u4 z- t* z: [# V7 ?* L4 N
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分析8：公司领导的支持就是体现在人力资源部门与其他部门的权利博弈时，如果在这个关键时候，公司领导选择了退让或者不表态，那么结果就是绩效管理工作的停止及绩效经理的辞职。口头上的支持总是需要实际的工作才能体现。很多领导说支持支持，当遇到问题的时候不表态，那让人力资源人员如何处理。 # a( N& @1 V4 V' f
- b& I" E! _" k0 H- c* R 分析9:绩效管理工作的其实就是公司管理的一种变革，其矛盾点也就是原有的管理方式和新政策的差异化，也是很多公司拿绩效管理作为公司管理提升的一种方式。也就是通常说的双刃剑问题，成功则企业进一步发展，如果失败的话，引发的管理矛盾很更多，公司管理会短时间陷入混乱期。
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发表于 2012-6-1 11:53:48
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