愿景管理三

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三、组成愿景的框架 ; o: K h' s7 {5 W接受愿景并用它来建立一个持续成长的组织框架要从内部开始做起。正如联合利华公司的联合主席、公司愿景驱动转型过程的创建者纳艾尔·菲茨杰拉德（Niall Fitzgerald）在《先决领导》（Primal Leadership）一书中所说的那样： 所有的组织因素都各就各位了，但感觉就像是站在大峡谷的边缘。你知道要到另一边去，但你也知道，要是这样做就必须跳一大步，然后再建一座桥。你感觉到了期待，甚至有深深的忧虑，但愿景带来的兴奋感吸引你去建那座桥，去跳那一大步……在联合利华，我们需要建的那座桥都是和人有关的：我们需要为他们注入激情；我们需要他们以全新的方式看待他们的企业；并且我们需要他们产生全然不同的领导行为。 "一种新的领导思想。"换句话说，联合利华需要的是让高层管理层的激情注入到整个组织的变革过程中去。逾越鸿沟让愿景变为现实必须进行创新并承担风险，它们都需要同等的激情去克服两难抉择。 理智上来说，大多数首席执行官承认有此需求。而且，许多人甚至觉得如果能够创造出一个愿景来指引其企业前进，并使这个愿景成为他们留给企业的一个传家宝是一个很好的主意；但具体如何把愿景从一纸空文变成现实，大多数人想都不愿意多想。在具体的实践过程中，即使是聪明的－－甚至是那些才华横溢的－－经理人也经常无能为力。 对愿景的两难抉择还会使得企业的领导人过于胆怯，即使他真的尝试着去创造一个由愿景所驱动的组织，因为其组织带给他们的思维定式使其认为组织的战略是决不允许随着市场的变化而作任何改变的。这种组织会显得刻板，只是一遍又一遍地重复着以往一贯的战斗，却浑然不知在其它领域新的战斗已经打响。 , _( Y) M$ b5 j( j/ J% w/ r7 g% w这种两难抉择的另一种情况是这样的：组织的领导者能够明确地阐述一个愿景，并使之融于组织的信念和日常工作之中。虽然很有可能这种组织并没有一个正式的愿景宣言文本稿，但是，相对于那些把愿景仔仔细细地表述为几个文字段落、刻于饰板、悬挂于墙，甚至印上公司年度报告的企业来说，它所体现的生命力更具有实质意义。 - o! t! ?# Y8 m8 d! _$ @; `解决两难抉择的方法是建立一个愿景构架，它包括组织力量的四方面关键因素的整合。 1.高层管理者。人们往往因为看到一个人或者一些人身体力行某些理念才会接受并信仰这些伟大的思想。小马丁·路德·金(Mortin Luther King Jr.)曾经说过"人们只有在找到了耶酥基督才会信仰基督教，在找到了林肯、约翰逊和罗斯福后才会相信民主，在找到了马克思和列宁才会信仰共产主义。" 0 ^6 b, w3 H1 D* C6 s* v4 g# I& c7 A一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。没有企业高级管理层齐心协力的努力，愿景管理的实现只能是一纸空文。高层管理者的任务包括：①建立共同的愿景；②评价组织，以确定是否与愿景相一致，或决定那些差距需要弥补；③制定与愿景一致的战略；④开发和管理促进发展的文化；⑤不断修正组织结构以保证它能支持发展的需要。 2.组织文化。一个公司的文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。当企业文化、组织结构以及其它正式系统相互协调一致时，它们一起构成了企业可持续成长的强大的平台。管理文化是一个不断发展的过程，负责保证企业文化与企业的愿景相协调。利普顿认为，如下文化对愿景具有支撑作用：①创新；②对变革抱健康的态度；③接近傲慢的自信；④速度与紧迫性；⑤合作等。 3.组织结构。组织结构决定了一个组织内人员的组织或分组方式。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。利普顿认为，以下组织特点是会充满活力的：①按照顾客和产品把员工簇组为业务单位，而不要按照职能组合；②构建可穿透的边界；③均匀分配权力、信息和知识。 ( k# K( @% h1 J8 ]4.员工管理。员工如何招募、选择，使其适应企业环境、方针以及保留等都是对一个企业可持续性成长的决定性要素。正因为如此，人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。基于愿景的人员管理模式的要求是：①招募称职的员工；②让员工拥有大量的反馈意见；③使基于表现的报酬制度与组织战略、结构、和文化一致；④报酬与组织战略的一致性；⑤发展员工并从内部"提升"；⑥培训和发展；⑦创造促进平等主义的环境；⑧引发员工忠诚。 文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 arrowcarol