困惑——绩效管理为何达不到满意的效果？

scoll

我曾为多家企业提供绩效管理项目咨询，然而却有以下诸多困惑： 3 z$ j9 C' R, g1 W9 @- h( p : b6 P: |2 o: e, s* e% ^用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用； 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现； * R/ y4 b" z- Y都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了； . }" v; B; X% |% b3 W3 n. J/ R无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金； 1 J0 E4 T8 H: j7 B* Y B0 m从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施； 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出； . |1 k9 W9 T0 Z7 j2 |" U...... ' H' T# @& U3 a( W是我们的企业没有明确的战略？ . a4 i2 i, E" B9 c* g( z是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ : |% m7 n, v- I4 X. O$ b2 p3 d' u还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 战略人力资源管理到底是什么? . u, ~. e) V# `; s8 \: m( H- A( n , s' n2 C' J0 Q+ ~我个人认为： 1、企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 ( T5 R+ v$ k1 @+ @# @管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的； ) z u0 q* K( I2、适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件； 3、绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担； 4、管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的； 5、绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用； 6、绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿。 1 j$ x" i( K( J) q就此请教各位老师，帮帮我吧！！！！ % N: `( e) Z+ g! A* G7 S文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 scoll

心养

1、人力资源的战略地位是被西方和成熟的企业充分证明过的，不用置疑； ' `2 @$ i2 B* [& J4 d2、目前国内人力资源管理因大多企业因基础管理薄弱和特有的企业氛围（传统文化、高层素养等），人力资源的战略意义发挥欠缺土壤； 3、人力资源从业者对公司业务及流程的了解不足通常是HR的短板，也一直是最为一线经理所诟病的。 4、BSC、KPI、量化指标、、、这些实质上只是绩效管理的工具，国人对绩效工具的热捧确有“本末倒置”之嫌，也因而忽视了绩效管理、绩效考核的最终目的以及参加绩效考核的考核者、被考核者的需求； # d+ P3 a) k1 \) U9 ~, J5、实现HR心目中的人力资源管理境界，也许要我们这一代或者几代人的努力，呵呵。 随便想到的，没什么逻辑，还望大家就此话题多多讨论！

俊雅客

对企业来说，必须要建立以绩效论英雄的氛围，绩效指标的设定应当与企业的战略紧密联系在一起，要体现企业在市场的价值，体现关注顾客的需求、股东的需要等。另外绩效管理对企业内部员工来说，必须要与个人的收入和职位的提升紧密挂钩，否则必然失败。

我空空

对此深有同感。在咨询公司重点放在方案的完美，而在公司作出方案只是一个开始，如何推行方案才是更重要的，而这又是另外的一种知识、技能要求。没在企业里历练的人，是摆不平的。这就是困惑的根源