绩效考核的常见误差及对策

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绩效考核是人力资源管理中的核心环节，每个人力资源管理者都希望通过绩效考核客观、公正地对员工的工作进行评价，但在操作过程中不可避免地存在着一些误差，以下是误差中的几种情况，希望能给人力资源管理者提供一些参考。 1 o: R& G* x2 d1 a. B5 c4 d 3 C6 ]+ \# X5 g5 u& E+ J 误差一、考核指标理解差异化 由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选"良"，乙考核人可能会选"合格"。 : ^1 b$ g9 N* l4 ]/ v 对策：（1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确的进行考核；（2）避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就具有了可比性；（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较，因为不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 2 z8 J, m$ a; j( R8 q% ] 误差二、光环效应 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。 ! o9 M+ S3 }# G 对策：在进行考核时，被考核人将所有考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效的防止光环效应。 7 k, [# b7 [/ o0 C * B2 U8 c: D" \! `; q& s# F% q! m 误差三、折中主义 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，这主要是由于考核人害怕承担责任或对被考核人实际情况不熟悉所造成的。 * p3 [2 _. H G" x0 Y 对策：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让对被考核人实际情况不熟悉的考核人进行考核。 3 h1 h) B3 N9 j & B, Z# t4 s" h9 Z; _ 误差四、近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。 对策：考核人每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考月度考核记录来得出正确考核结果。 误差五、感情用事 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 8 Y) t$ @' ~% q! [/ S 对策：采取小组评价或员工互评的方法，避免一对一的考核。 ( E, b5 ~" T! K, F; F5 k* X# ? 误差六、职场压力 当考核人了解到本次考核的结果会与被考核人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考核沟通时受到被考核人的责难，鉴于上述压力，考核人可能会做出偏高的考核。 对策：一方面要注意对考核结果的用途进行保密，一方面在考核培训时让考核人掌握考核沟通的技巧。如果考核人不适合进行考核沟通，可以让人力资源部门代为进行。 # }9 K: G* }$ U4 c9 P 误差七、自我比较 考核人不自觉的将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价；若考核人自己有某种缺点，则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。 - E. k, T D8 Q 对策：将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。 & L: b, x& y# i8 Q9 e : a2 Y. s0 w' l* W. X! _文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 汐汐

样样红

很好，可以提醒HR管理者从这几方面去考虑。

erliang

非常好的文章，谢谢斑竹

erliang

非常好的文章，谢谢斑竹

凌宵

其实这类理论可以多翻翻大学的教科书，会有很系统的阐述，免得这么费神的去总结

GHC

谢谢总结分享

无心快语

有发布广告之嫌疑！