谁做过公司的“继任计划”？

ruyuqingshui

请教各位：谁做过公司的“继任计划”啊？能否提供一份？我的邮箱是：349093146@QQ.com

markkk2010

什么继任计划？总经理？

yinger_72

真是没有懂主题的意思呀。子继父业?培养接班人?

babynet

每个企业面临的情况、行业、组织、文化都不同，只能参考，不能照搬。所以以下内容仅供你参考：

美国通用电气公司（GE）是位居世界500强的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。GE造就很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家的CEO曾在GE工作过。GE最擅长的事情就是培养企业领导人，那么，GE是如何选人、招人和培养领导人的？

8 ^) {6 |; @( r一、        培养经理人的核心原则
培养领导者，首先是招募人才，就像大学要从全国的高中挑选最好的学生那样，GE也是全方位招募最优秀的人才为公司服务的。其次，GE创建强有力的业绩文化，强调业绩成果。第三，GE强调共享的价值观，包括坚持诚信、注重业绩、追求变革把事情做得更好。第四，GE努力为员工提供优异表现的机会。GE高层提供富有挑战性的工作岗位，让员工去从事更多更重的工作，而员工从来没有想到会有这么多的机会。GE确立责任制度，如果你负责某项工作，你就要对此负责到底。第五，GE有一套培育人才制度，透过这样的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，奖励最优，淘汰最劣。

2 \1 ?  u# o7 n& Z& b+ O; O二、        从哪里招，招什么样的人？
1 S! ~+ |: p, p8 i" s3 m2 CGE有20多项主要营业业务，在全球有30万员工，在156个国家开展经营，一切都始于雇佣好的人才。GE人才储备主要利用大学招聘，每年招聘4000多人参加GE的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训，两年干训计划，在4个以上不同岗位工作。这些年轻人边学习，边在不同的业务集团里工作，同时有机会与一些GE的领导人共事。培训及交流的好处是除了获得业务能力的全面提升以外，还为年轻人扩展管理思路及有利于其建立良好的个人关系网络，从而面向更高层次的工作要求。

2 p% }/ f9 E* _) Z' b7 g$ c* C关于GE招人标准，GE喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。选择聪明的人，是因为当决策失误时，聪明的人会适时提醒。强烈进取心的人，是因为这种人最想成就一番事业，并且这类人从小到大都透过成就促进自身成长，无论遇到什么挑战，都挺身而出，不管需要做什么，都会努力去做，并做得更好、更快，因为他们有内在的驱动力。当然，如果无法找到太多这些类型的人的话，GE也会降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈的进取心的人对公司的发展非常重要，因为他们竭尽全力，从来不会满足于刚刚好。而那些很聪明但没有事业心的人，GE从来都是很谨慎的使用，因为这类人可能不但不能帮助企业创造业绩，反而会影响整个团队的进取精神。而不聪明又没有进取心的人，根本不在GE的考虑范围。

三、        如何定义和考察人才
作为一个企业集团，GE更愿意培养全面的管理型人才，所以GE喜欢那些勤奋学习、知识面广且有深度的人才。对人员潜力的判断表现在多方面：对人员进行评估的时候，标准是经验、才智以及衡量出这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作；在数据极其繁多以致让人束手无策的时候，是否能够应付；在缺乏数据、缺乏信息的时候，是否能够使局势明朗化；在危机出现时能否作出正确的判断……这些情况在很多时候都依赖于才智，但也需要应付复杂局面的能力。在考察员工经验的时候，GE不仅仅只是考察员工所接受的教育，还包括其阅历、业绩记录，因为预测未来是否成功的最好方式是看其过去的成功记录。另外，GE会考察其领导才能，因为领导才能实际上是你怎样把你的观点传达给更多的听众，并影响更多的人，包括其他部门的人。

8 g$ Q- M) T$ u四、学习如何转化为业绩
+ s# x/ W. R' z0 E  ?* ~9 g1 i相对于学习，更重要的是业绩。GE的员工，一旦进入公司，不管是来自哈佛大学，还是一个不起眼的小学校的毕业生，现在的表现比过去的经历更重要。当然GE也告诉员工要正确看待成长。有很多人把成长看做跟升迁有关，但想得到提升，就得学习。如果你想有作为、想完全发挥自己的潜能、比人们所期望的成长更快，那你就要加倍学习，学习如何更快地表现出业绩，这就是GE关于学习与业绩的简单明了的规则。
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9 n) F7 Z0 o! F- }5 v: `6 S3 t好的主管绝非天生，是必须经过正确学习，建立正确的认知与对内、对外的待人处事技能，才能适当地做好重新定位与角色转换以及能力提升，运用各种领导与管理技巧，帮助团队建立更大的价值。所有卓越的领导人如英特尔前CEO安迪•格罗夫、GE的前CEO杰克•韦尔奇等，最突出的成就就是建立人才蓄水池，并亲身培养组织所有层次的领导人，为组织的成功做出巨大的贡献。事实上，一个成功的领导者只有通过分享他们的管理理念和真实的经历，培养其他领导人，才能将他们的领导经验和组织的目标完美结合起来。

猫头鹰~小小

同在思考这个问题。。。网上理论有许多，计划不多见。 这边好多企业管理不到位，更别说继任计划，就是HR基础的能管好就不错了。。。继任，不但是CEO CFO这些，好紧要的是公司核心部门负责人。。有的现任负责人工作特别出色，看似无可替代，下属一个个的都跟不上思路，做不到他的要求，一旦这个人要升职、调岗、跳槽 哪怕是退休，对企业的打击都很大。。。思考中。。。

sjzxueyuxian

没做过，你看着办吧