员工激情能不能培养

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有企业提出过这样一个口号：“有才有德，破格使用；有才无德，坚决不用；有德无才，培养使用。”我本人对这种观点持否定态度，因为它忽略了企业本身对人的影响。不同的企业环境对人成长的各个阶段都有很大的塑造作用，在使人迸发激情方面同样如此。 　　事实上，在我看来，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来，有没有营造一个良好的环境，促使和培养其迸发出来。 　　消除“莫名危机” 　　不管周围环境如何，一直能保持高昂斗志，或者能让激情得到百分百释放的人是不存在的。作为一种市场化的商品，目前人力资源管理的各个环节已经相当成熟。从选人角度看，企业能够选择的人的素质、综合能力等方面基本上没有特别大的差异。人力资源的分布状态正在向“橄榄形”发展，特别差的人和特别好的人，特别有激情的人和特别没激情的人，就是所谓的“橄榄”的两头，所占的比例越来越小，具有职业性和职业精神的人所占的比例越来越大。 　　可能从FPA性格分析，人确实有工作型、激情型等不同的性格特质，但我认为，这种性格特质更多是在企业的整个组织结构比较正规、发展比较良性的情况下才能体现出来。也就是说，在已经形成良好的氛围、文化和企业流程的情况下，员工才会有工作的激情。反之，若一个企业让每个员工都有过重的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作危机之外的一些“莫名危机”，譬如信任危机、公司政治危机等等，这些危机比例过大，就很难让员工的激情迸发出来。还有一些企业，员工的生存和安全等不确定的危机和压力比较大，也很难使人迸发激情。 　　了解员工需求 　　一个生机勃勃、斗志昂场的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。 　　要让员工迸发激情，很重要的一点是，企业主和高层管理者要了解员工的需求，并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效结合起来。此外，在工作中尽量地加强沟通和交流，多举办文化活动等等，也是催生员工激情的有效方法。说起来，这些道理和作法都是老调重弹，但是，有多少企业能真正地做到位？有多少企业能扎扎实实、持之以恒地做下去？在面临巨大市场竞争压力的情况下，一贯地、坚持不懈地把这些方法贯彻落实下去，是使员工和团队激情勃勃的关键。 　　我曾经在一个纸业公司做过高层领导，刚踏入这个企业时，我发现，由于行业竞争非常激烈，过高的目标和绩效压力使员工们简直成了工作的机器，毫无激情和创造力可言。 　　于是，我多次和投资者沟通交流，让他了解整个人力资源市场不同层面的人对自身发展的追求，并开始在企业分层次地进行员工愿景的规划。另外，尽量营造一种民主的氛围，使员工了解管理层的思想，使管理层了解员工的需求，使企业和个人的发展目标保持一致；开展不同层级的传、帮、带活动和培训活动，使每个人都能看到自己的发展空间。半年后，整个公司的面貌发生了脱胎换骨的变化，形成了一种积极向上、富有激情和创造性的工作氛围。 　　目前，中国的民营企业已经占到企业总数的90%以上，许多企业主急功近利，一味追求利润、业绩和市场空间，不惜消耗性地使用人力资源，结果得不偿失，造成员工也消耗性地利用企业。有些员工甚至认为，他与企业之间就是互相利用的关系，对工作没有激情，对企业没有忠诚度，对企业的长远发展也漠不关心。所以，企业主要学会培养性地使用人才，学会对每个人内心的揣摸和分析，尽量将自己的精力放一些在关注员工需求上，尊重员工、尊重核心团队、建立有效的责权利分配机制，给员工创造发展的空间，创造切切实实的愿景，也创造迸发激情的机会。

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不能 　　工作中的培训对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极其有限的 　　- 庞亚辉 斯威特集团双有电器公司市场总监 　　富有激情的员工能为公司带来意想不到的价值，富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。这一点，几乎是世界所有优秀企业的共识。但是，想要团队有激情，这种激情就会从天而降吗？ 　　当然不能！要让团队有激情，首先是要有激情勃勃的员工，这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。 　　激情来自自身潜质 　　也曾与一位在某著名企业做人力资源总监的朋友交流，他主张，一定要招聘和吸纳受过高等教育的人入职。他认为，大学的几年对一个人的潜质、品格、工作严谨性和创造性的形成至关重要，企业千万不能寄希望于在工作中进行二次塑造和培养，工作中的培训更多的是业务知识的传播和业务技能的提高，对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极其有限的。 　　这位朋友还生动地以西游记中的猪八戒为例加以说明：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋女色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲(培训)，亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。 　　选人至关重要 　　现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户服务为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是“态度最重要，本事靠培训”。隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居，在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战，他们认为，只有这样的员工，才能支持百安居的长期发展。摩托罗拉的“激情5E法则”，则更直接地诠释了员工激情是潜在的基本素质—— 　　● Envision：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬(激情的动力)； 　　● Energy：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步(激情的创造力)； 　　● Execution：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性(激情的表现力)； 　　● Edge：有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定(激情的果敢判断力)； 　　● Ethics：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神(激情的道德力)。 　　总之，靠培养和培训来获得员工和团队激情是不现实的，培训是对技能起作用，而激情则是一种心理内在固有的基因。员工能不能拥有激情，拥有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中进行培训和培养来获得，而是要从选择员工时就着手准备的。比尔.盖茨就说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。 信息来源：《经理人》