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老当益壮

[color=#9932CC][color=#FF7F50] 某小型生产制造企业，产品品种只有10种左右，但情况较为复杂。大型、小型机器之间，无论从价值（几百到几十万不等）、生产周期（几小时到数月不等）、加工难度、人力成本都有极大差异。尤其复杂的是：其中有些属于未定型产品，常常会根据客户试用意见反馈及市场调研情况，由研发部门更改设计，重新生产。有时生产部门刚刚花费九牛二虎之力改完，还未出厂，又要推倒重来，工人常常加班加点，叫苦不迭。另外，由于每月销量很少（统计分析样本少），市场变化大，“以销定产”基本无法实现，凭感觉生产的成分很大。 正因为如此，该企业一直为生产人员的绩效挂钩问题头疼。难度主要在于： 一、工作量难以考核。首先，每月生产的机器中，大、小机器构成比例悬殊。一台大机器的工作量究竟相当于几台、几十台、几百台小机器？ 就算花费巨大人力物力，弄清了A机器与B机器的折算关系，那遇到随时出现的新机型咋办？ 其次，大机器生产周期很长，往往要跨月，也许一个月下来，某个部位完成1/10，其它部位完成2/3，7/9...等等，大大增加了考核的难度。 第三，由于生产规模小，人力有限。工人往往临时根据需要，刚上了1小时车床，可能随时停下上铣床。中间还可能参与搬抬机器。加上上文所说的有些机器要不断修改，相关岗位的工人可能随时放下干了一半的工作被抽去抢别的任务。 二、如果实行计时工资，不与产量挂钩，则会出现干好干怀一个样，不易调动积极性。同时，其它已经严格实行绩效挂钩的市场营销人员会有意见。 如果将生产工人的浮动工资与公司每月销售量挂钩，计算当然简单得多，但负面影响也很大。一是工人与工人之间吃大锅饭；二是当某个月销售业绩不好，工人工资要下浮时，工人会强烈反弹：“我们累死累活把机器抢出来了，公司市场预测不准，或者你们销售人员卖不出去，凭什么扣我们的钱？！！！” [/color][em16][em06][/color][EDIT]用户“老当益壮”于2005-1-28 11:44:12编辑过此帖。[/EDIT]

IDEA

小型生产性企业难度不再与以上的情况而在于缺乏一整套科学管理的模式与制度。 若有相应的岗位说明书科学的工作流程，相应的工作指标，作业规范。 整个问题都会有新的改善。 有关薪酬问题也会相应而解。 问题不在用计件还时计点法去付薪。 规范管理后依科学数据再作出相应的分析。 另外兼职工及短工可能也是该企业用人的一个机制。 仅供参考， 得罪了。 [em25]

老当益壮

你说得有道理，那些当然是治本的方法。 如果有你前面几句话中的那些条件“若有”，自然没有这些问题。现在的问题是，那些条件都没有，而且在小企业，老板也不愿意投入人力物力来创造那些“条件”，但又要求和大企业类似的“结果”。从大家的专业眼光看，目前成本最低的办法是什么？简单地放弃“挂钩”还是另有高招（当然是退而求其次了）？

云儿悠悠

对于生产工人，我认为：工资可以分为两个部分，一个为基本工资，一个为效益工资（奖金）。基本工资的考核可以与产值、质量、成本挂钩，奖金部分要与公司的经营业绩挂钩，这样才能有激励作用。

老当益壮

质量、成本都还好说，工作量不好算。 人少，事情杂，自然人人都要当多面手。岗位不固定、临时抽调、见缝插针干别的，机器不定型，反复返工（因为返工不是工人的原因，而是设计的原因，或者说是公司的原因自然要算工作量）…… 以上这些方面，在设计方案时，若有一个因素考虑不周，就直接挫伤工人积极性，以后难以调动工人进行临时、突击性的工作。

violett

建议楼主先去学习一下《运营管理》，然后将运营管理中有关JIT的方面加以深刻理解，再结合工厂的实际情况，制订一套切实可行的工人绩效考核方法。 我一直认为，做HR，不仅仅是人力资源，而且要懂企业管理，尤其是制造型企业的HR，应该对生产方面的情况比较精通，不然无法进行有效地管理。

nicksky

不感情趣[em41]