设计院如何留住人才？

云自在

我院是勘察设计类企业中的一家知名设计院，专业人才济济，但最近几年人才流失严重。请各位帮助分析一下，知识密集型企业特别是设计院如何用人、留人，谢谢！

wning

我X，具体一点行不行，这么空的信息只能给你以下回答------ 以人为本就行了

梦白

wning版主： 看过您的两个回复帖后，希望和您分享几句话： 1，有的时候，沉默是金。 2，语言是艺术。 3，解决问题的途径是分析而不是喊口号。 4，知道不等于做到。 共勉！[EDIT]用户“梦白”于2005-2-4 7:34:51编辑过此帖。[/EDIT]

梦白

就楼主的话题来聊一聊。 关于国内勘查设计院所如何留人的问题是个和行业特性相关的问题，我本人两年前曾经全程参与过某知名设计院所的改制工作，觉得在当时很多问题（包括留人问题）的根源是在于传统机制。后来也陆续接触过若干科研院所，认识上也不断在变化。下面先提供一份在去年由于我出国而中断接触的邮件往来记录的部分内容，也许会对楼主有帮助。请原谅我略去相关的公司和个人信息。 XXX先生： 您好！ 非常感谢您对我院工作的关注。 根据您对贵单位的简要介绍，本人对贵单位工作有了一定了解。 在项目邀请函中，本人对本单位做了一定的介绍，这可能不助于您对我单位的深入了解。因此，相互间的沟通可能是必要，希望您能理解聘请管理咨询公司的事情，对于我们这种专业技术单位是非常谨慎的，毕竟设计单位所能创造的价值和支出与管理咨询公司是非常相似的。 为了下一步工作的开展，本人有以下几个问题需要贵单位予以简要解答： 1、【政策性】设计院已是事业单位编制企业化管理的企业，国家为什么要求改制？设计院改制大的背景条件是什么？ 2、【行业性】国内工程咨询行业状况分析及其特点？设计院企业管理中主要的问题？ 3、【地域性】具您了解，北京设计院改制情况及其问题原因？ 4、【管理性】大部分设计院改制已基本结束，出现和面临的主要问题是什么？改制的快慢方式对于我们这类未改制企业有何影响？ 5、【战略性】设计院改制中和结束后应以以下什么工作为突破口？（产权制度、发展战略、财务管理、组织结构、人力资源、企业文化） 非常感谢您对我单位工作的支持。本人是国家一级注册工程师，后因为工作原因负责单位的改制工作，与您相比可能缺乏足够的专业素养。2002年，设计院改制工作的建议书由本人负责起草，但由于政策和其他原因，改制一直未予以推进。 希望您我双方能推动此次项目进展，我会保持与您的沟通。

梦白

XXX先生： 您的两封邮件全部收到，谢谢回复。 这里我将就您提出的问题简要回答： 1、 自1999年起，以《国务院办公厅转发建设部等部门《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》》为标志，国家希望改变工程勘察设计单位机制不活、功能单一、数量过多、队伍结构不合理、收费标准混乱、税费负担沉重及冗余人员等问题，达成其向适应市场经济要求的法人实体和市场主体转变的科技型企业。自此我国各工程勘察设计单位开始步入体制改革，其间各省、市、部委均有配套实施意见及优惠措施出台，至2003年中期，大部分相关单位均已完成改制工作。但仔细审视这些单位的改企建制过程，除了部分聘请外脑介入的单位外，大部分中小型院所都经由自身操作完成，对比1998年建设部《关于印发《中小型勘察设计咨询单位深化改革指导意见》的通知》、1999年《关于推进大型工程设计单位创建国际性工程公司的指导意见的通知》以及2000年《国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范的通知》所要求达到的目标，基本上都无法达成令人满意的改制效果。这其间的原因固然有历史遗留问题（如产权、人员等）的影响，但也不能忽略院所体制转换时期原有的惯性文化和惯性行为所产生的负效应。此外随着时间流逝，原本已出台的一些政策性指导文件也显示出其时效方面的局限性，一定程度上也影响到了院所的改制操作行为的精确度。在这种情形下，院所如何把握市场竞争与改制工作的并行、内部建设与外部开拓的并行成为焦点问题，这说明原有的院所改企建制某种程度上只是名义上的转变，要真正建立现代企业制度，还需要进行深层次的改革。 2、 关于行业分析问题，由于我国的建筑及工程咨询单位尚未与国际接轨，且自建国起有漫长而独特的成长与发展进程，因而是个很复杂且一两句话无法说清楚的话题。针对某个特定的研究院而言，其所在的地区、拥有的专业资质、主业、项目所在地区直接影响到如何进行行业内的细分研究。大体而言，工程咨询在国际上分为两类，一类是技术咨询，一类是管理咨询，建设单位在两类之外，而我国则鼓励发展总包型大集团，但现状是中小型单位众多、竞争无序、缺乏市场机制调节、项目管理水平总体不高，缺乏高质量的pmp人才，在内部管理上，计划经济时期的烙印仍旧存在，内部管理效率低下，缺乏有效的激励机制，容易引起人才流失……等等。事实上这个问题是您提的问题里最不好回答的一个，因为我们更习惯在深入调研的基础上给出符合企业真实情况的、个性化的分析，而不是这样闭门造车。对于内部管理存在的问题更是如此。 3、 我们比较熟悉北京XXX院的改制状况，因为当时该单位也聘请了咨询公司，与XXX院（注：我们参与改制顾问的院所）同时进行这项工作，两单位关系和睦，因而我们也有幸就院所改制项目的操作问题与北京同行进行了交流。除此之外均属耳闻。就XXX院与XXX院后来出现的问题进行分析，共同点其实主要还是审批与执行的问题，容以后细说。 4、 这个问题的第一问在前文已经略有涉及，出现的问题主要集中在上级主管单位的态度、改制的彻底性、产权界定的问题、符合市场机制的竞争机制、用人机制的制定和执行问题以及企业文化再造等。实际上各个院所都有其个性，出现的问题更应该区别对待。至于改制快慢方式对贵院的影响，我认为应该在深入分析贵院特点的基础上，首先确定应该采取哪种方式更易取得满意效果再说。 5、 企业改制工作是一个系统的工作，您所列举的这些项应该是并行的，而不是割裂破碎的。如果一定要说出来一个的话，我个人认为改制工作得到贵院上下所有员工的认同才是第一位的，只有这样，改制工作才可以顺利进展，日后的执行也就更顺畅。 在不知道贵院真实情况的情形下写了这些，有些惭愧，因为肯定有让您不满意的地方。我想，有些问题或者我可以在当面拜访您的情况下给予回答，这种沟通应该比现在的邮件更有效，不知道您怎么认为？如果有意，我希望能去贵单位更感性的认识一下您，也重新认识一下您提出的问题。 顺祝：商祺 XXX

梦白

对不起，我因为一会还有事，不能多加探讨了。 问一个问题，提一个建议： 问题：贵院目前的改制工作状况如何？（和建议相关） 建议：机制问题的解决往往需要依托外力的介入。应该聘请有经验和实力的咨询机构。个人觉得若是改制工作正在进行，选择咨询机构时最好是选择投行机构，这对未来的战略选择有微妙的影响。若改制已经完成，则应请专业的人力资源咨询公司来协助诊断、设计和完善hr体系。

云自在

感谢版主和梦白先生的支持！因为本人急于得到帮助，还没有来得及细说本院的背景，又因为一些行业秘密问题，有些问题不宜详细陈述，让版主见笑了。我会仔细斟酌后，再将可交代的问题交代给大家。 梦白先生确实是设计院所的改制方面的专家，非常幸运能够得到您的回复。的确您贴中的问题也是值得我们深思和借鉴的。我单位也在准备改制（已经准备了很多年了），也请了专业的管理咨询公司，困难在于上级主管部门的审批。但作为一个职能部门，我们不能一直被动地等待改制，HR的某些政策可以先行。

梦白

听到您的评价感到很汗颜，我真的不是专家，只是项目实践经历多些，凑巧又接触过类似内容而已。 我注意到您提到"HR的某些政策可以先行",不知道先行的具体方向是什么？审批权限是否下放？参照以往，大多数院所都是从薪酬和制度入手，但往往并不能达到满意的整体激励效果。这方面也许您可以和同行交流一下，对照自身的情况仔细斟酌。同时，应该注重咨询公司的作用，他们可以从专业角度提供很多意想不到的帮助，比如绕开某些政策陷阱等等。

山峰仞

第一次看到讨论设计单位的话题，非常感兴趣！有好的经验能提供吗？我的联系sdhgy@126.com 本人也是在设计院工作，现在也面临改制。

天舒

我感觉传统的设计院最大的问题就是薪酬问题，不合理的薪酬制度严重制约了对人才的选育用留，也导致了诸如论资排辈等消极现象的滋生。