本帖最后由 jobabcc 于 2012-8-8 16:19 编辑
“自助式薪酬”又称全面薪酬、“整体薪酬”，由美国密歇根大学约翰•特鲁普曼博士1990年提出。“全面薪酬”的体系描述，过于复杂，我们可以从时间维度分三阶段来理解它：第一阶段是面试，大家讨论的核心是薪酬，即经济性报酬。第二阶段是入职，是雇员与组织磨合阶段，强调雇员在组织中感受良好的工作氛围和关系，感觉组织的发展前景与自己的晋升机会，即非经济性报酬。第三阶段是发展，是雇员在组织内通过努力完成业绩和达到目标，对工作有自豪感和成就感。组织成功了，也能够给雇员带来社会性荣誉。最后雇员能参与战略管理，参与自己的薪酬定义，这就是“当家作主”。 这个理解很符合中国中小型企业的情况。在中小型企业里人力资源部门的地位一般不高，由他们来贯彻全面薪酬相当困难，因此必须循序渐进。第一，人力资源部门要培养和打造自己的能力和影响力；第二，人力资源部门需要企业高层授予必要的权力；第三，人力资源部门首先要建立好自己内部的激励机制。如果自己都没有激励，如何去激励别人呢？ 为了在企业，尤其是中小型企业中能够实践全面薪酬，或者说循序渐进地向“全面薪酬”发展，根据中国的管理传统，我们提出一套更易于操作的全面薪酬管理体系，叫“货”“志”“气”薪酬三步曲。“货”指经济性报酬，是合同中确定的薪酬数字。它的制订可参考市场平均标准，也可基于企业一贯的薪酬基数，但数字本身只是雇主与雇员双方的基本契约。“志”指企业和员工共同的奋斗目标。这在合同中可能有，也可能没有。“气”指为实现共同目标所需要的条件与工作环境，一般合同中不会有。 “被涨”年代 2011年是中国企业普通雇员薪酬开始“被涨”的一年，也是企业高管薪酬“滞涨”的一年。所谓“滞涨”，是指薪酬停涨或涨速放缓，但工作业绩与压力却在上升。薪酬调研显示，薪酬最高行业为金融、高科技和房地产，但涨薪有所减缓。薪酬最高城市有上海、北京、深圳和广州等，这四地高管人员的涨薪幅度都未超过8%。同时，上半年有18个地区调整最低工资标准，工资增长基准线多在15%以上，而珠三角地区工人工资实际上涨在30%左右，普通工人工资都涨到每月近3000元。 薪酬现况与趋势仍然不容乐观。2008年开始的全球经济危机，在2012年面临二次探底的考验。在全球范围不能说已找到经济回暖的引擎。企业原来业务的销售额和利润率，都有可能继续下滑，而新业务发展前景不明朗，原材料成本与生产经营费用上涨，雇员离职率上升，离职主要原因就是薪酬问题。 事实上，薪酬就像天平。“货”“志”“气”如能协同，这架天平就能在雇主与雇员的相互博弈中实现动态平衡，否则就会引发一系列纠纷。缺“货”，雇员会因感觉被压榨或欺骗而消级怠工，甚至诉诸劳动仲裁。也有因雇主造成失衡的——缺少明确的“志”，不提供足够的“气”。认为提供了“货”，就买了包身工，就可以只关心经营数据却不关注人文，过于武断而不洞察雇员内在的需求，同时低估高离职率带来的风险与损失。事实是，企业雇员的更替，会增加招聘、培训的成本、团队熟悉与信任的成本、协同作业的成本等。这远远高于保留与培养老雇员的成本。 守货 首先，关于“货”的定义与设计，是人力资源部门的本质工作。以市场平均数据为参考，“货”大致可分三类：领跑型、跟随型和维系型。领跑型总是率先提高行业薪酬标准，大做市场宣传，从而在保留雇员的同时，能在较短时间内大肆抢夺行业人才。跟随型一半是主动跟随，一半是被动跟随。如果不跟随，人才会流失。维系型不太关注薪酬的市场平均水平，因为他们在主观上不关注雇员，或者在客观上企业运营不太依赖雇员。不同的薪酬类别，无所谓好坏，只是是否适用的问题。 对于薪酬中“货”的市场标准，人力资源部门是应该了解的。不能根据薪酬的市场平均水平，对企业内部薪酬标准做出合理设计，这样的人力资源部门是不合格的。从另一方面看，有些企业人力资源部门的“货”，低于管理层平均薪酬，这对于人力资源部门同样是不公平的。优秀的人力资源部门不仅熟悉行业薪酬情况，还能够对未来趋势作出必要预测；同时，充分了解竞争对手企业的“货”，成功定向“挖脚”，能够帮助企业在最需要的时刻物色到优秀人才。 从内部看，优秀的人力资源部门也能很好地在内部做出动态调整。这种内部调整，基于清晰的职位描述。人力资源部门必须定期对雇员的技能、素质、学识、业绩做出评估和总结，重新调整雇员职位、岗位以及“货”。这项工作不到位，就会造成内部失衡。雇员并不一定会去搜索下载或购买薪酬报告，但会关注自己如果有了进步和提升，业绩也增长了，公司将会给予怎样的肯定、表彰与奖励。相反，如果雇员无法完成业绩，或因错误导致团队和公司的损失，他也应该清楚，并非是自己被炒掉或通过主动离职来解决问题，而是能够通过怎样的机会、渠道和方法，在把损失降到最低的同时弥补过失。这样的管理模式，需要企业领导者和人力资源部门共同制定后对雇员进行疏导、培训和建立。 固志 “固志”首先解决奋斗目标的问题。不能把挂在墙上的简单的“做到世界一流企业”或“成为知名企业”作为“志”。“志”应该是明确的，所有人都可以理解的。笼统的目标是一个雇员或一个团队短期无法也无从实现的。“货”是每月的固定投资，会定期发生。“志”就是给予“货”的投资以明确的奋斗目标，而且这种目标也需要动态调整，否则，“货”的投资可能达不到既定目标，而是南辕北辙。 从实践来看，很多企业的人力资源部门管理水平与人才储备，决定其无法通过平衡计分卡或战略地图等来实现企业战略与个人目标的统一。2.0版本的企业，更加需要组织扁平化，运营灵活，能够根据用户价值来提供应需而变的服务。如果应变都需要人工地根据战略地图来分解，组织依然会反应迟钝。所以2.0版本的企业应该为团队和雇员制定明确的奋斗目标，而让团队自己去分析达到这个目标的方法途径。 虽然管理者都明白应该这样做，但目标制定常常是自上而下，员工是被强制执行的。这种管理容易导致人神共怒。如果在目标确定之前，企业领导能够将团队骨干或重要成员事先融入，目标是在集体参与的情况下确定，这个“志”，才能叫“众志”，才能“成城”。 补气 “补气”，即为达成目标所需要的条件和工作氛围。一般企业并不能完全满足雇员对“货”的期望。事实上，雇员对自己的薪酬很少是满意或者满足的，因此管理雇员对于“货”的期望很有挑战性。企业管理者采取的办法，是除了“货”，还提供更好的“气”，即雇员可以得到更多学习与成长的机会，有更好的工作环境与条件去实现目标，从而可以得到提拔与晋升。有的企业通过领导力培养和接班人计划，成功地以“气”补“货”。 还有一种情况：我遇到一家企业，转型后客户不缺，资金不缺，唯独缺少人才。因为是新领域，聘请高管，“货”很难界定。此时，就必须先“固志”，明确组织目标；再“补气”，决定创造什么样的环境去实现目标；最后再定“货”，环境需要什么样的人才，从而达成“志”。 我们也发现，当企业意图创造更多“气”的时候，有些雇员认为不如直接兑现为“货”。比如不要花钱做培训，而是花钱涨工资。因此，在“气”的问题上，与团队的沟通非常重要。企业需要确定，大部分雇员都积极期望的“气”，是能够保障的，而对于雇员并不在意的“气”，应该舍弃。比如企业办公地点从陆家嘴搬到某工业园区，把公司房租的一部分省下来做员工福利，如车补或饭补，这是深得一些雇员人心的。 “气”需要领导者深入了解雇员的诉求与期望，真正为雇员解决实际问题；也需要领导者以身作则，减少浪费和管理层的豪华开支，让出费用，补贴一线员工。
“货”、“志”、“气”薪酬三步曲，可以让企业在制订薪酬时有整盘考虑，能够以共同的奋斗目标为基础，为雇主和雇员发展提供长久的合作平台。同时，也可以让员工从更长远的未来规划自己的职业生涯，因为经常离职对于员工也是非常不利的——员工将无法完成在必要时期内的经验积累。这样的员工至少看起来是缺少忠诚度的。
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发表于 2012-8-8 16:15:56
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看似很高深的理论，其实看过之后你胡有一种原来如此的感觉，呵呵！
