【原创】建立岗位管理体系

笑书

一． 实行岗位管理的意义 1 J R1 @: R6 w1． 对于降低离职率 ① 员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位）职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角色感） 3 k! y, J. f1 u/ K$ O% P② 员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。（目标感） 1 v" `! ?7 S. J& G③ 技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感） $ m/ P; j! [1 b8 X( e& I2． 对于招聘 ' `/ Z! T; z& w) U7 p- c① 对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不胜任人员。 ' h$ k/ g E7 }' A* y/ C) _② 对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。 - k& g* F* c9 V4 O③ 在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。 3． 对于业务流程 6 U8 N1 b5 D6 i4 K# f9 E1 E① 能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。 6 ^7 |7 g% b# h0 @& y* @② 在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点。 ③ 规范了岗位的新增和删减，避免了管理中的随意性，也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏。 1 e( e9 g( O) X4 ?) c9 t4． 对于人才储备 ' x+ a" T6 b9 V" x1 F& e1 K① 部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育， ; K- w. B( W3 K8 i1 O8 B5 R② 部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。 / D H- {4 w% b( g2 ~* I( ?4 h 5． 对于考核和薪酬 6 y0 Y( T: i7 v: a) M+ g a① 可基于岗位职责展开业绩考核。 ② 可基于任职资格展开能力评估。 ③ 可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。 二． 岗位管理的基本阶段 - M. g( b: b- V. y- v8 M* Q0 y5 y1． 进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。 4 O+ U' M/ p6 ~+ m3 u6 K4 p, g① 部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。 - c* ?- v1 H! X② 可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。 ③ 确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。 ④ 确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。如：“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部；2、该岗位主管财务工作；3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。 ⑤ 确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具唯一性。 ⑥ 确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。 ⑦ 确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。 部门 岗位编号 岗位名称 定员人数 岗位基本职责 备注 　 　 　 　 2． 建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。 ① 与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。 ② 确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。 , A9 D1 L1 W7 H9 j③ 对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。 ④ 在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。 ; ^! X0 d. M6 s* y! | ( U. A8 j% b* w6 P, z3． 岗位说明书的保管与更新机制。 ; N' m% N' p8 V( y* F' O U! `8 [* o① 岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。 / v& V# p8 E) @9 s: I. [" F7 K② 建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。 * ]; i8 s8 u$ j1 I4 V③ 在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。 3 U3 x2 {! D" M$ F- |6 Q 6 s1 \2 u) M# z4 {/ s4． 实施标杆岗位的岗位价值评估 ① 在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位。 ② 确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。 ③ 评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。 - L" g" `1 y2 r5 e: p$ V④ 根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。 ⑤ 全面展开标杆岗位的价值评估，并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。 ⑥ 参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。 # k- \+ i+ e0 o' ~, N% M, }( ?' F+ Z& | 4 a0 a8 b$ Z# w: V* n G三． 岗位说明书编写注意事项： 1． 应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围； 2． 应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，整理所取得的职务信息； % F5 [; o4 K* y3． 应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 6 P% L: u+ b2 `4． 资格要求要精炼，切合岗位实际，一般性素质要求（如敬业、有责任心等）不需列入。 5． 注意以下要素： ◇ 对事不对人 : y, s1 n8 [: \( B) h' M◇ 尽可能具体，可操作 0 d% D1 e7 ^8 U% H2 y3 `4 e4 k) j◇ 表述准确 ◇ 剔除废话 . g6 G' ~+ o9 n6 Y4 R2 D◇ 任职资格与岗位责任对应 ◇ 建立工作系统，完善任务与岗位的关系

老小

说的好呀，有点新意思

tihu

有参考价值

梦白

简明流畅，好。

hualuoliushui

内容仅限于职位评估和职位描述，对职位管理的理解有一定局限性。 . U. y/ I( b& s6 y/ b职位管理还应当包括：职位族、序列建设、职位发展通道建设等。[em07]

gol

对于岗位名称如何梳理？ : w. d W3 J2 J. S- v& B' t如同一岗位名称做的工作完全不同。 再或者 不同岗位从名称上似乎是上下级关系，但实际无上下级关系，只是专业序列 2 U/ c6 A# l: r e' I' r这种情况怎么办？ 8 Y" y" H. W* R' }( [- P8 X0 E/ r另外岗位列表及职系、职族、职种体系。能否给举个实际的例子呀[em06][em06]

人生得意

建立岗位管理体系很好,可是,如何保证实施的效果啊??

qugant

对于岗位名称如何梳理？ 如同一岗位名称做的工作完全不同。 ' L k3 `' _( H7 M N再或者 不同岗位从名称上似乎是上下级关系，但实际无上下级关系，只是专业序列 5 p( N, N2 x$ b, `这种情况怎么办？ ; r2 R8 E3 o3 W6 J1 i, \6 x另外岗位列表及职系、职族、职种体系。能否给举个实际的例子呀 我也有这方面的困惑

litery2000

[em07]很有等级森严的感觉,好

pingth

过于简单啊,但有一定的指导意义