让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，是相当不错的选择。

沧海一虎

每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即 “升不上去的员工”。这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。 6 G8 i! k1 B6 q* y: k7 q/ B 　个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞 　他们为什么“升不上去”？排除个人因素，在社会技术层面上，有两个主要原因。 $ U9 {2 T% s" U4 s" v% H 　其一，市场和技术的迅速变化，把员工送入了晋升停滞期。随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼德定律所说的，每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。 　其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。 　让员工明白公司真实态度 　身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调受人尊重而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。 4 n, K7 `0 L" [9 `) Y! J 　首先，坦诚面对，以诚相待。让你的下属（以及你本人）了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。你必须要坦诚，直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工面言，太多的正面反馈可能会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。否则，问题将永远是问题！ , y( [7 Q9 t. [% Q 　其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具能力，而且能以其对公司的实质贡献而自豪。 / i0 q* R! }- k, c0 _1 S 　日常工作细节上突出管理 ) ^, ?0 z3 R3 b5 A7 T 　1）绩效考评 　如果诚实而有效地执行，员工对自己的表现就能有清楚的认识。如果经过绩效考评，使员工能意识到你的判断和他们修正过的期望是如此接近时，“升不上去”的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。 * M" g6 N4 R2 q$ _9 v 　因为这种绩效考评与反馈面谈能让员工知道他们在哪些方面做得不错，在哪些方面则应该加强。反之，如果你对批评自己的员工感到不自在而回避，会造成你的下属只收到好消息。而且，员工便会将这种结果当成一种承诺，认为只要继续有如此“优秀”的表现，就会实现他们对于晋升所抱的（过高期望。 ( H5 u# t+ c/ a5 @9 B; J 　2）培训与开发 　这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于你的下属而言，培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。 　3）双轨晋升通道创造晋升机会 ) x2 P( o( v5 Z. ~# i) {/ I% Z 　如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定，就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。我们注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的唯一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职，而且经常是做得很不开心。为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业，诸如用友、华为、联想等，开始实行“双轨晋升通道”，即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。 4 T! `' S# w2 L6 f1 d 　用友的晋升程式为两个阶段： 　 第一阶段是培训考核阶段，初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分两条线晋升。 　第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升；管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应中级专家，分公司经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但肯定比低等级的对等者高。 , O' y: \' D5 t- g% Q0 J5 ? L 　华为公司是另外一种格局，初到华为的研究生，做技术的要比做管理的每月高出一二千元。技术人员的工资起点不仅比管理的人员工资起点要高，而且涨得更快。华为的技术专家与管理者也有一个对等的关系，例如，从初做者到有经验者，是一个培训阶段，以后也按管理线与技术线晋升。管理线分成监督者、管理者、领导者三个等级升职，而技术线则按专家、高级专家、资深专家线升职。其中，在工资收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。 5 o9 m& S& z3 ]$ A: M; u 　联想集团与用友和华为的晋升制度很相似，也是按管理线和专家线对技术人员实行双重晋升，对技术人员还有分红或赠股的奖励制度，使职务上没有突破的技术精英安心技术工作。 ! k2 e, c4 B S% |7 U 　4）横向调动 　对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。 & y o% V" y9 @- p 　5）组成短期的项目团队 4 p6 R. N' Y+ d 5 f7 J( P' J2 L5 z1 j. y3 @- a& c 　这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。 　6）做年轻员工的导师 　处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人，都极有好处。 　7）在新单位扮演角色 + [# k; S! K6 S0 L- Z! j; ^ 7 N6 N# W/ g* K n; Q! u 　虽然这种做法也许不在你现有的职权范围内，你还是可以尽一份心力，将这个点子“推销”给高层。在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。