考核的几个要点的讨论

y38181454

本人服务的一家公司是机械行业，前期全面实施了绩效考核（绩效管理还没有做到），运行了三个月的时间发现了几个问题，说出来与大家一块讨论一下。
一、考核完全形势化
公司制订的考核分数以部门领导为主，原则上部门员工分数不得高于上级领导（平均分）。问题出来了，部门人员分数完全一样，所得分数也就与领导的一样了。领导不得罪下边的人了，但我们不好做了。毕竟部门领导要团结他们部门的人。这一点我们有考虑到
0 Y7 I4 k- G; D2 u" W7 N二、考核方式的差异化
公司所有的部门全部都有关联，前期选择目标考核管理的目的就是刚开始做到考核。没有选择纬度大的360考核方式，部门前二个月考核还算是正常，但慢慢的就发现，事情全变了。公司十几个部门如果全部用这个来考核的话有点困难，但基于现在的情况来看目标考核已不完全适用于现在的公司发展了。
三、考核工作目标确定出现其它问题
各个部门都有主要工作，像人力资源部工作相对于固定。但像技术部门就不好确定，这个月我制订好目标要做这个，但中间突然又出现了其它项目。而且这个项目是突发的，我没有列入到我这个月的考核范畴里边。所以这一点一直在讨论，中间出现的新任务怎么办。如何确定这个新任务，这个任务算不算作考核。现在是月初制订计划，月末根据计划进行评分。

以上是我司所发现的几个问题，希望大家都讨论一下，这也应是公司最常见的一些问题了！

nktiany

针对第一个问题  可以采用强制排序的办法，这个很激发矛盾，但是很有效
, R: \8 _& l+ O) M: B5 c9 U' o
5 Y, |* F+ G. T8 o# G, V第三个   是否针对不同部门设立不同的考核周期，工作内容相对固化的部门月度考核，工作内容变化较大的采用季度、半年度乃至年度的考核

y38181454

现在公司业务有差距，强制排序会对员工造成很不好的影响。但也有其它的方法，末位淘汰这个暂时不用，可记名。

zhangzf1362

第三个问题，考核指标应该有其设置目的吧，不一定要对每个项目进行考核，可以按照相对完成程度来计算考核指标，比如项目带来的收益率或者项目成本控制率等。

nanfeng9538

针对楼主所陈述的问题，我想先说几点看法：
+ @  N) O/ V. y第一、不要为了绩效考核而做考核，实施考核的最终目的是实现公司战略目标（分解至年度经营目标）；
  Z* j; p( \+ W第二、不要沉迷于复杂的、无效考核分数排序，考核分数是对被考核者真实业绩的衡量（保持考核的严肃性，切忌不要在考核分数上下功夫，这绩效上没有任何意义，如若考核分数出现问题，大多是你的“绩效计划”出现了问题）；
第三、作为绩效专业人员，要学会一些基本的专业知识，绩效管理是一个专业性很强的工作，在很多方面它体现出的是一个科学性的问题（比如对于考核方式、考核周期、考核评分、考核评估等这些绩效词汇的理解以及对于绩效计划的精益化设计）；
& U1 M  A+ H' J
& {  u$ k0 U1 ~: Q* o绩效管理是一个博大精深的专业领域，需要用系统的专业理论运用于企业的实际问题，绩效不是一把手的工作，但它是一把手工程，因此针对楼主的问题，我从专业性的角度宽泛的提示一下：
针对第二个问题的提示
一、考核方式（或者考核项目）：
! l- ^0 B$ n$ g+ K   绩效指标是绩效考核的具体因素或者绩效考核要项，是绩效的衡量维度；因此绩效指标明确了从哪些方面对被考核者的工作绩效进行考核评价！
   考核方式是对绩效指标的一种归类，每一种类别有不同的指标提取方式和评分标准，下面列举一些常见的绩效考核方式分类供大家参考学习：
0 u  }# _. I" Q  （1）全面总结：德、能、勤、绩、廉，主要适用于党政机关和事业单位的个人；
  （2）目标导向：MBO，              主要适用于小型组织、项目管理部、团队、个人；
  （3）结果导向：EVA，               主要适用于事业部、利润中心型组织、下属公司；
  （4）基于任务：任务绩效+管理绩效+周边绩效；应用非常广泛，适用于部门、个人；
  （5）基于战略：以BSC为基础的关键绩效指标；公司、部门、团队、个人
   ·························（还有很多类型，这里一个一个的敲字很麻烦，有需要了解的可以直接在论坛中与我联系交流）
5 U' O5 c% v# n8 h+ H2 s: ?% O0 o
以上每一种归类方法都是适用于不同的企业或者员工，我们说一般考核对象有组织考核（集团针对子公司的考核、子公司针对部门的考核、部门针对科室的考核等）和个人考核（总经理、部门经理、主管、基层员工），在设计绩效计划之前，就需要了解企业的性质以及业务的具体情况，针对性的考核选用考核方式（每一种考核方式的提取方法和路径均有差异），我个人非常推崇使用“基于任务的”绩效考核方式，针对组织的考核方式主要设计两个：任务绩效（基础任务绩效+项目任务绩效）和周边绩效；针对个人的考核方式主要涉及两个：任务绩效（基础任务绩效+项目任务绩效）和能力态度；
下面对于这几个考核方式进行一个介绍：
8 A6 X6 s& F0 C! p  基础任务绩效：主要包含基础性的、常规性的考核内容，多为业绩指标，比如生产部门的合格率、生产计划完成率等，这种指标每个月都需要考核，提取方式就很容易获取（有条件的企业最好根据战略提炼出KPI指标库，便于每年设计考核指标时直接提取）；
' D+ E! Z/ f) E1 ?1 S2 A3 [项目任务绩效：主要包含阶段性、不可持续性的考核内容，多为项目指标，比如一个公司修建食堂，那么考核它的指标为“食堂修建完成情况”，评分标准以经过验收的时间节点进行评价；指标提取，目标值设定可以根据修建食堂的甘特图明示；
周边绩效：是部门之间的互评指标，这类指标考核时是预先设计好的，具体举例可以参考我在中人网论坛的其中一个软件人员考核的贴子里有的；
行为绩效：能力态度指标也是预先设计好的指标，这个一般理解为行为绩效，虽然不是绩效的任务驱动指标，但是对于任务的完成效率效果起到推动作用，一般企业对于员工都应有考核，如果企业有条件做了任职资格体系的话，就可以根据不同层次员工的任职资格要求，提前相应的考核指标，设计好考核标准，就比较容易了！
& y' Y8 W$ v' ^) c* x, J( g
针对第一个问题的提示：
+ s) Z4 g0 j5 X6 A9 p所谓的考核分数，我真的是不理解考核分数怎么会出现这么多问题，我想大多是出现在绩效计划没有设计好，一般绩效计划有的企业称之为绩效考核表或者绩效考核方案或者绩效合同，我们在进行绩效计划设计的时候首先需要明确它包含的内容项：
指标名称----指标描述或计算公式----指标权重---指标目标值----评分标准---数据来源；
一份专业的绩效考核表设计完成后，一定包含大量的信息量和科学化的考量，由于内容太多，我就不相信阐述，简单的举一个例子：假如一个部门就考核两个指标：
产品一次校验合格率    合格产品的数量÷产品总数量×100%    权重是50%   目标值95%    数据来源（QC）
' c0 {3 \9 b# L4 f/ s3 X, B生产经营统计分析报告  描述本月生产经营的产出、各工序成本消耗和质量情况，权重50%，目标值（优秀），数据来源（生产副总、各车间主任，他们之间各占一定的权重）
: J( ?0 i# `6 Q9 f+ C, d4 p5 P针对上面的绩效考核表，考什么、怎么考核、权重和目标值的制定方法我不在阐述；主要是数据来源这一个非常的重要，直接决定了在绩效考核阶段（绩效PDCA循环中的C阶段）是否能客户的具有导向性的评分和评估；比如实现科学化的设计好这份考核表之后，在考核阶段，由绩效的专业人员（人力资源部）去质检部获取上一月此部门的合格率数据（质检部门签字确认，这是客观数据），并计算得分；然后在拿着评分表去找生产副总和各车间主任进行评分，并进行评估（比如实现设计的评分标准是优良中差这个标准，那么每一个评分者都需要给出打分的理由，比如差的原因体现在那里等），人力资源部核算加权得分并由评分者签字确认，我想这一个的一个层序后还会有考核分数的诸多问题的吗，我想让大家明白绩效考核的数据来源（验收方）和考核者（一般为被考核者的直接上级）并不是同一个单位或个人，这正如银行柜台似的，柜台人员的考核数据来源一定要来自于客户（客户分内部客户和外部客户之分，上面的报告的评价人是内部客户，因为他们是报告的阅读者，他们具有评价或者验收这个报告的资格和权利），这样柜台人员的工作表现才会越来越好，如果柜台人员的考核评价人员是直接上级的话，柜台人员就会整体围绕着领导转（他们要做的是领导满意度，而不是客户满意度），这样的导向性就会非常差，银行的服务态度会好上去吗？如果我们在绩效计划阶段就这样进行精益化的基于客户和流程导向的设计的话，还会出现考核分数的诸多问题吗？

+ P/ I9 h5 _: U针对第三个问题，我实在是困累交加了，有时间在详细探讨吧，我只想说明一点，绩效考核不是什么都考，还有就是绩效制度里面是否有绩效计划变革机制和流程？基础管理的完善将对于工作的开展非常有利！
! s# G4 \( Y7 e! a6 P
, c9 j; G3 o$ |) D针对第是那

tanfeng2276cn

学习了。谢谢分享。

minnie209

学习了，谢谢分享

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