“空降”高管常犯的错误 - 中人网

警惕!“空降”高管常犯的错误！

当一个企业核心高层缺失(或因前任离职，或因新项目上马)，而企业内部暂时没有员工可以胜任该位置的时候，通常企业会考虑从外边引进高管，我们常常称呼这种引进方式为“空降”。

对于“空降”高管来说，能否实现“软着陆”不仅决定其工作开展的难易度，最终也决定其在该企业的“存活期”和“存活质量”！

如下“空降”高管常犯的一些错误，相信你不会陌生，但愿你引以为戒！

一、急于表现自我，一着陆就变革！

案例：曾经一位业界老板向我抱怨：上任营销总监一进来就提出很多改革的思路，还比较强硬的要求企业配合其改革。这个老板抱着改变过往没有授权的做事风格，同时也看重这个人的思路确实不错，投入了不少资金配合其改革方案的实施，并为其配备了不少硬件设施。由于其改革方案内部触及很多老员工既得利益，外部得罪了部分与公司合作多年的代理商，实施过程举步维艰，未及半年，心力交瘁，决定放弃，可这下却急坏了企业老板，不该走的员工因为改革对公司失望走了，原来合作愉快的代理商误认为这个企业唯利是图，最终留下的是一个烂摊子自己慢慢收拾！

有的高管为了表现自己的能量，刚刚进入企业就提出了很多的设想-----改变这个，推翻那个，好像现状对于他来说都是不合理的！殊不知，变革是建立在对本企业的充分了解的基础上的，如果对于企业的历史、文化、使命、理念没有充分的了解，只是一味的给予表现自己，其实意味着风险，也不会得到企业的支持的。

这样做的原因有二，一是想尽快的表现自己的能耐，通过提出一些改革方案来证明自己是能人；二是怕企业老板认为其无所作为。一般来说，企业引进高管既期望其带来新的思维，同时惧怕其操之过急，未充分了解企业就开始着手变革。当然，如果一名高管到了一个企业，半年一年拿不出一个“施政方案”也是不对的，恰当的做法应该是通过一至两个月的了解----了解老板意愿、了解企业过去、现状，企业未来愿景；了解内部管理状况；了解品牌及市场状况，客户意见等等然后再结合企业现实资源状况提出自己的操作思路。这样的做法必定会收到较好的反响。

二、过多否定过去

案例：几年前我在一家企业做销售经理的时候，公司在招聘了一位总经理过来，说实话，这位总经理是很有才的，且在很多大型企业里做过高管。但是当我们为了配合其工作开展提交一些过往及现在的数据、方案、制度等给他的时候，几乎所有他都提出了否定，认为所有的东西都是不对的！这种做法使得我们大受打击：难道我们一直在做的事情就没有一点可取之处吗？可想而知，这位总经理最终在这里的"存活期"并不长。

"空降"高管用否定过去常常是未来显示自己不一样之“高见”，但是这种否定往往不只是否定了事情的本身，有时否定的是人心！自然会引火烧身！

当然，并非一味的承认过去一切的东西的合理性，这样也显示不出自己的有所建树，聪明的做法应该是“有礼有节，循序渐进”。

三、拉拢旧部属

有些高管，去到新的企业就职很新欢拉拢旧部属，这种做法弊端有三，一是很容易在企业里形成新旧两大阵营，而这两大阵营必定是针锋相对的，这样也会给这位高管在日后工作开展上埋下隐患；二是从企业角度看，今天你过来，可以带来一批人，如果有一天你走了，你会否也带走一批人呢？这样的做法，即使企业出于急需用人的需求，在老板心中肯定会留下阴影的；三是有的高管对新企业还没有深入的了解叫让旧部属追随而至，这种做法对追随者也是不负责任的。

四、把经验当教条

3年前我在一家公司任市场总监的时候，有一位在上一家企业同事的拍档，经常我们在和老板汇报工作的时候，往往为了说服老板实施或者支持自己的观点，用“我们以前多是这样做”的口吻，实际工作中也常常以经验代替思考，带着过往所谓的成功经验操作新的企业或品牌。

职业经理人之所以称之为“职业”，一定程度上讲，应该的以职业的心态，较好的专业技能，能够适应于不同基础的企业，适应于不同运营模式的企业或品牌，一味的以教条主义的思维，不切合实际的凭经验做事，个人必定难以有好的提升发展。

五、对权力的不恰当要求

对权力不恰要求表现为：权力要求时机不当；对权限大小要求不当；对权力性质要求不当；

见过许许多多的经理人抱怨：他所在的企业老板不授权，大小事情都要管，一点权限都没有，工作没办法开展！

这种情况在化妆品行业的企业是带有普遍性的，主要原因有好几方面：

1.企业老板授权意识较低，不敢放权、不懂授权；

2.未有合理的授权机制；

3.过往曾经因为放权及监管不到位吃了大亏（一朝被蛇咬，十年怕草绳）；

4.认为经理人未达到其可以信任的地步；

5.动机不当，即从老板角度看，经理人要的权限并非为了工作的开展，而是带有个人利益因素。

如果你也面临这样的境况，那么通过工作表现争取信任、协助合理的结合企业现状建立一套符合企业现状、有利于提高工作效率的授权机制，并取得老板的认同实施才是高明之举。