绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果

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1. 考核目的 1 b0 z2 F# F# K: R# G, z( `3 d7 _2 J# I6 ^ 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 g9 Y* _$ u1 g+ A 9 Q5 V' m" j1 b3 K0 V 　　2. 考核原则 ) x2 c& F. s( [6 O8 l7 [0 _2 a 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 ; ]% I' l7 T4 P1 P 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 - b. e0 A5 g+ l9 {9 c% R9 H' ^% u 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 / X6 ^8 F& o& g & P7 q* d3 l( ?3 ?2 u& p 　　3. 考核时间 0 I/ q4 K0 Q# ^7 E 　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 6 ]5 S! ^: F6 D 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 2 L6 N+ d3 ^: c4 Y4 `/ y: [9 N ! b8 u2 _. H) {' S3 ^. g 　　4. 考核指标体系 , C* f$ z! I1 d5 X5 D# m' c 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 　　5. 考核人与考核形式 7 q# J, o6 v& q; x' g- Z& f 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 6 }6 n7 O$ ~0 _! u: Z% ^ 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） . T( R! `! n) j) @8 f 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 ) D3 Z6 N, I2 \9 [7 M 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 5 v3 h; Q# o5 c" N: W 　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 ) A7 t- N2 Y7 O( A$ b 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 　　6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 . F# k1 e+ _6 y/ c4 X 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 3 g$ l& w0 p# O8 \ 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 . E( `# ^. L- u2 l' I3 U 　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

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7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： + K9 ^2 G) @8 i& _6 {) o& T 　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 6 q7 T* f0 {0 e* t& M, \ 　　--通知和倾听法 9 V1 t8 Y6 j/ s- |4 | 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 , e4 Y& i% _/ d2 A$ I 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 7 Z0 r, Y, h7 h1 ]1 o 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； " k- _% N& R H. F( b8 m 　　--不要带有威胁性，教训下级； % I" H, N- O9 t 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 0 O- e$ z: I& S' G1 g0 `+ J4 g5 p0 h% t 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 4 t: t9 }" @; u 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： # o* m `% u4 C, G 　　--对考核优秀的下级 　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 　　--对考核差的下级 3 A& Q# u8 l# d, q0 P 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 8 l; m* t4 F$ T 　　--对雄心勃勃的下级 　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 7 G [. l: N# h8 i7 Y 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

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[em04][em04][em04][em04] & a9 ^8 I* N* f# S 4 L% ~( D6 E0 m5 e' v6 `好像没什么实际的东西哦

sjszhao

内容挺全面

jennkys

学习了，还是有点用处的！