部门之间相互制约，是好是坏？

wenjiu

我认为主要的原因还在于上级的领导与协调!有时是怕担责任而互相推拖,有时是为利益而互相争执!相互制约是必要的,但在实际工作中确经常表现为办事效率低下!因此,领导起什么作用,非常关键!

野夕

团结和矛盾、合作与竞争，本来都是操作的手段，关键是看如何使用。

88270003

部门之间有制约，是好事情，可以督促各部门发现自己部门工作的不足，并进而改进。关键在于总经理和高层能不能公平，公正评判。 袒护或偏向某一方，就会导致严重后果，轻则沟通效率低下，重则挫折感增加，产生不稳定因素。 当然，部门主管的个人因素和企业文化的不同也会对结果产生不同的影响。[em12]

坐尔论道

换个词吧，不要制约，改为相互督促，相互促进，共同发展

leo528

部门之间的争执原因很多，有利益的争执，也有同级之间的纠纷。 我觉得看看争执的结果吧，如果产生了积极的结果，那么说明争执是好现象，反之则不好。^_^

永夜

一、考核结果分析的意义 9 c7 E* Q! @; B1 J0 @/ c+ _! G 　　企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理PDCA循环来讲，可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、评估与改进。其中，绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。通过绩效考核文字性或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的. - K* k0 H: v$ B7 M1 p* X+ j1 [ 　　二、考核结果分析常见方法与用途 0 u4 i7 }. F( c! Z2 d* d ) I7 s1 }1 n8 o& K, H! t! o( @! |　　考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。 3 W$ d( [6 |8 J) q$ @　　1、横向比较分析 * z3 y- b$ Q$ Y7 |) N9 m6 U 　　横向比较分析是指：以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。 " `( C( }2 u { S! p* ~/ { 7 S6 x3 f9 l* b+ B5 n/ }　　对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。 / E3 J z' h! y 　　2、纵向比较分析 * v+ {5 T& w* v3 k( J　　纵向比较分析是指：以客体（人员、部门、公司）为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工（或部门、公司）本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工（或部门、公司）的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行： 　　（1）单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。 ' d O, B" B E( F2 e 　　（2）各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。 $ W, U2 x# F* u& c) G　　（3）各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。 3 e6 D ~5 S. H" C5 i! c M　　三、明确考核结果分析责任和方法 　　企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。 ; |1 t3 K* Q* R! q3 @2 E M 　　1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。 . c" s# q% n' d: C6 I : d/ E, N2 r2 P' `5 h1 r　　2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。 　　3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。 / Q$ K- t( }* M　　四、分析原因提出改进措施 　　分析人员应对考核的指标进行多维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足；在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。 5 T% k1 t3 `, v# }　　在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标（难以量化的）和业绩类指标（能量化的）应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可；以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析（是能力还是其他原因）——否，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）——是，本期与上期能力对比分析——综合分析，提出改进意见。 5 r ^- \+ w: |, y) j( E! X　　在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题（切记太多而无所侍从）、目标（标准）、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。 , y. l8 z0 H- J0 U3 ]6 |　　五、分析限制条件和注意事项 7 I* `5 c. _& \5 y: ]- b　　1、比较分析的限制条件： 1 k; G, L- H, [' W1 u2 P ! y7 T/ q+ i2 \2 X　　在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：（1）考核结果的计算方法不变；（2）权重体系保持不变；（2）单项指标相对得分的对照量不变。如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期（或以上期调整本期）的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。 3 }6 g' u" z: Z4 _$ H) X& f 　　2、注意事项： ( r! S. a( z; j 　　无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。 J: ^7 E4 ?5 B6 ]5 ?2 d　　首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作； % m; r$ I% Q, J; b. u 　　其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问題能力； 　　第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。

好风送我上青云

关键是要把握两点，一是度的问题，要恰到好外；二是在哪些方面制约的问题，涉及钱、权的就是要制约。总之，把握好了是制衡，把握得不好是掣肘。

米克

从好的方面讲:这是由于不同部门的"心智模式"不同决定的.是从各自部门的角度考虑问题,也是为企业讲话.只要沟通得当则是有益于企业的,这样才能促进企业发展.但是沟通不畅的话,那么将导致相互致疑,推诿责任的发生. / s; O! ^: p+ I, S0 f8 k从不好的方面讲:不排除有些人比较攻于从政治斗争上获利.

pangxinyao

其实世间万物都是相生相克的，管理的理论、方法、工具、机制等等都噢是双刃剑，解决一些问题的同时带来新问题

kendyyin

这就希望一个企业最高领导的培养，培养大家有一个共同的远景，共同的利益，共同的风险