人力资源管理的常见问题(文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”)

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文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心” 阿Q的注册用户名rabbitgg 9 V5 \) h; q0 J8 c 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 7 X" Z' W) s% s) I: X2 j0 a" m" C, } 2 P! A8 S N* ^- ]. O, M& x F- }# ]) t- Z! v) d2 M$ E1、背景检讨 ; M7 k* \. [$ ua、用人权不在HR经理的手中。 3 ]+ ?1 u7 o6 h( cb、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 - C% F6 U1 w9 H- ~! v# b2、演变结果 a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 8 Z2 T1 c% Y4 S0 {0 L3 P3 Lb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 8 k: D7 B# I" k; ga、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 # J) v. ?+ Q8 Cb、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 ! J2 O. G) f+ F6 q) \4 l: Y+ Uc、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。 选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 3 W9 ~, Q" I5 @8 l+ X ( V. U% [5 m% | s. w我们要注意什么？ 9 p3 C% J" y) r0 l ( E2 b8 F* Z' H6 p% n 1、说明 . D: L7 V7 }8 W1 M“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 6 Y/ ?' \$ ^. {2、问题 ! W; S! r- y' }# `0 z' O2 J- P5 p" O 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： ! K1 m2 ?: u0 I2 D( K- Ra、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 - s& @& t% P- b9 F% h3 Id、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化 人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 4 r& e1 @6 T9 f1 r7 t+ S z3 n # I G2 z# |# ]( L4 N ( W) N) ~" D/ f. V % m X$ ~ L, k" c, ~* b+ B1、用人的心理准备 ) S8 b4 J2 x3 Ca 、每个人的天性和本质均很难改变。 6 _8 u" _* \, ]b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 $ n3 x, i, }- }4 C; @* Bd、积极（善意）的批评并不存在。 ) L" B- P$ H9 [9 se、工作表现一直良好的人毕竟太少。 ; l) @8 t8 ] lf、不能指望大家都同舟共济。 q+ Z; {$ y) B0 O& O! }! h# x2、参考建议 6 K7 Y' v) _9 [6 S, la、左脑与右脑思考不同，需要补救。 7 S* P$ A1 y3 p; [9 I% y3 ?# Eb、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 , P% S' D$ W% H+ T$ O, K Y1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 + M. ^2 m3 l+ ^% p# _. i) ka、高阶主管不重视。 b、升迁调遣时，并未用为依据。 " K& L8 O8 n0 X) \8 y9 ?- ]- |c、评分不够公正客观。 : N5 t D0 f" t( h, q' T& Xd、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 ) W. e' ]- ]+ Z$ x# @# Ie、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 " N6 k+ T3 \/ ?" R2、考绩表应该注意的事项： ( p4 y% @! ]% _8 y5 e$ f1 ma、分别依职能部门设计。 / E9 `' @) x/ }b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 & X& |, x* P) X5 Hc、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 % S6 i; v$ b1 nd、对“评审人”和“评审结果”评估。 7 w2 F+ b, K% V" [0 ^) z6 A/ Ce、适度地公布评估结果。 f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 / m* h4 z) @4 l$ @. E3、考绩表上应该加添以下事项： * }8 A) t7 C6 m9 h( _9 K" a+ ra、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 / y; D3 B# h& g1 F0 Kc、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 ( C# Y2 b: w1 Q8 }5 Te、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 $ F" Z* Q O4 c1 f$ d. {5 M6 Q4 E4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 b、针对这个切入点，设定它的考核标准。 c、观察并记录实际结果。 ' l% u% r8 p% k4 j. ld、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 e、交付奖惩。 % q) ~" t" e4 H+ t' l; v: R（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） 0 }# f1 K/ b$ a t# n; r 7 [9 z: z1 E. G( W' _% `对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 D5 t; V6 c1 } L T % K% b5 U$ n1 i, k! @ J1 B 1、一般人对薪资制度的误解： h* K4 K& b) ?! q+ H4 _+ Q a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 7 V' b. W/ M v2 [4 d2、问题检讨 6 L& B3 O; Z+ R7 X4 l5 b# a a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？ b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？ ! |# t2 b2 x& w" gc、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？ d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？ 3、薪资管理的新趋势 9 U' R/ N0 H. _( h% c“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 3 z2 u7 B r. p7 M4 B m 评估技术熟练度，并给与证照。 : S# `) w7 ?( n1 [$ _1 Y 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。 5 c5 s5 n. p+ g+ {8 b/ H. U ' O% q' I, {1 S; J技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 薪酬制度可分： 阶梯层级式 技术模组式 学校课程式 # {( U! y/ J( \% z4 |6 n 跨部门式 4 [/ g3 z: V$ M: E 7 N3 f1 |5 }# R( ~6 G" d团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ + U( w3 E; g1 f- D" t5 v 1、检查方面 a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关） b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。 : b7 v; V/ G! v/ a. Kc、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 2、培养方面 # _5 o9 K+ k% K( r8 o/ Ga、先寻找一两个重要的“切入点”。 b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 " h* S& D& Y s5 l5 \+ |c、招募文化推手（task force） d、举办活动，公开宣导。 2 y/ G {( p4 [+ H* W% c. x0 ]e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT]