人力资源管理的常见问题(文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”)

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文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心” 阿Q的注册用户名rabbitgg 0 F4 j- }* u7 g人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 9 {& G) x F4 z; a) h ; y- u$ U6 V9 N" E! u1、背景检讨 ' F. h$ Q) `3 z, s0 ~' va、用人权不在HR经理的手中。 0 u( d( `6 o4 S( lb、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 - h3 [: q U+ _* w8 Ka、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 2 b8 }5 c N/ L3 Jb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 3 a5 R7 }) C( i5 E. g! v- ac、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。 选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） " }5 n! l4 u7 J# j6 |; }6 j 我们要注意什么？ + s" ~" x# @- m 3 c n3 X4 w d1 |' r1、说明 “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： `- V: h" H" @a、彼得原理 & ?. g& N$ |! a/ |/ hb、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 . |+ s7 [( y2 k1 E3 ?e、集体平庸化 6 _; ?7 [3 }) b 人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 " I, T! c' W; S6 r6 t% N * g. c+ ]& C! D& g1 P 5 k5 h4 D+ m( G1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 9 U f" u4 S, ?! b7 g+ Xd、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 + w9 M: P7 E7 S0 @f、不能指望大家都同舟共济。 & q* X4 k$ o; E6 Y9 E$ g$ B, \2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 " V5 m+ V& s8 P& Z' Z+ xb、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 2 F j* X5 i; h4 v2 ~8 ^/ bc、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 - X, E% J) q6 f+ N8 _. l, |e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 $ `# e' `& _0 m( ?$ {+ t 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 ; l2 l# A X! T2 q, G- G - [& K/ o% H6 ^( R( f8 Y# ~& d) d1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 ) M5 H5 `% N; cb、升迁调遣时，并未用为依据。 c、评分不够公正客观。 d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 5 ~$ S0 b3 Y7 w8 A- n8 I6 e* ie、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 8 |0 e( h* v" n$ x2 {- X$ J% \2、考绩表应该注意的事项： a、分别依职能部门设计。 3 X4 D" l" ]& f2 `b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 # U/ F% P4 \: Md、对“评审人”和“评审结果”评估。 3 p, e- R7 y1 p+ E1 z, Ye、适度地公布评估结果。 f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 . J2 k0 Q6 V$ u+ B) ~* Qg、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 3、考绩表上应该加添以下事项： * U8 X! \$ d3 }+ H- \3 }6 p- j; oa、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 & n6 Y8 w! f8 ]4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 / ^. d* j; U8 {. Q2 xa、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 8 G. p* G( h* h0 u- _9 Wb、针对这个切入点，设定它的考核标准。 # F% E9 h7 |7 E' Vc、观察并记录实际结果。 d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 e、交付奖惩。 （案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） 对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 5 ?" h' y1 k+ n7 Z5 L& j & ]; q! m! F+ f0 N " h; v* ~$ J" I0 I2 c ]1、一般人对薪资制度的误解： ( {! H9 S2 r1 A- h/ F9 g! w a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 / _' Q+ h* z, W$ Gd、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 0 ]5 M2 ~# U* m8 V2 M: V+ M% oe、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 * c2 R8 L( D" @/ ^7 _2、问题检讨 a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？ b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？ c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？ : E0 e# n( j* O& ?" K; m1 n4 Ed、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？ 3、薪资管理的新趋势 ! z/ k8 ?8 P- w$ c“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 评估技术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 4 d x6 w% `. l2 e9 \, Z 几乎不考虑员工的年资。 2 J, I5 B2 r7 ^2 f6 u% S& f n9 j, W. V( y) n; E1 M" G% k+ e技术可分“核心技术”与“扩充性技术” ]- Q/ b+ P% g; A. \% u4 v6 ~薪酬制度可分： 3 l5 j! D+ T; o' R/ j 阶梯层级式 技术模组式 学校课程式 1 A( v1 e4 D9 B' l! g. _$ \. t 跨部门式 , o1 @+ G' u' |7 U4 p 团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ 1、检查方面 ! X4 A) t/ _7 l9 i: L) H" wa、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关） b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。 c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 ; m' B; [2 g; q8 `2、培养方面 / U" r: \* v4 V% j% b% \/ ha、先寻找一两个重要的“切入点”。 & O! ^5 @3 i4 I: A" Pb、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 - C' i! f2 j% v- p1 c5 {c、招募文化推手（task force） , t6 b M- S5 x3 Md、举办活动，公开宣导。 e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT]