一个HR总监半年工作回顾

受苦的人

顺予,我们是同病相怜呀,我看了你的前两个月,很想知道你后面的故事,真想跟你交个朋友

受苦的人

顺予,我们同病相怜,我想知道你后面的故事,并想跟你交个朋友

顺予

第四个月 咨询公司进驻已经一个阶段了，马上又要过年了。 所以我的工作主要放在三点上，一是人力资源体系建设，靠咨询公司看来出来的东西基本上可实施性为零。只能是自己动手了。 所以，几次陪咨询公司一起，给他们讲解新的方案应该是什么样的，让他们做我的助手了。把思想给他们讲清楚，然后由他们动手写。业务人员的薪酬与绩效方案得先实施起来，所以化了几次讨论，与老板，与销售部门相关人员，基本定了一个稿，虽然我很满意，但等不及了。不满意的部分是薪酬部分，作为销售人员，我认为在我们公司这种需要急速扩大销售网络的时候，应该以低酬加高提成作为薪酬方案，但我们的方案，由于老板与销售部门的强烈要求，基薪起得很高。我们的销售业务人员基本上是外派为主，当地的收入是较低的。有一个件事可以证明基薪定高了，我们招聘业务人员，没有一个对基酬提出异议的，这一点充分说明了基薪确实定高了，后来老板也意识到了，在我离开公司的时候，他已要求重新修改薪酬方案了，这是后话。 其实整个体系中最关系的是绩效方案，一天晚上，我把整个公司一级部门的主要指标与咨询公司的人一起，化了五六个小时，整理了一下，同时要求咨询公司与各个一级部门继续讨论。同时，要求各个部门对相关部门提出要求，根据他们自己对自己的要求，以及对相关部门的要求，这样，就可以拥有较为完整的指标体系。 同时，过去的人力资源制度已不能适应当前的需要，所以在体系建设中，人力资源的制度也是一个重要的方面。制度决定了我们的招人、留人、用人、育人体系。 因为过年了，所以年度的人力资源计划也要出台，各个部门的人力资源规划也得帮助他们做出来。做人力资源规划工作也成为我的一个主要工作。 年前年后是招聘的旺季，根据公司要求，根据人力资源规划，根据我对企业各个部门人员状况的了解，我开始调整公司的招聘体系，把原招聘主管调销售公司，重新录用了一个招聘主管，原来的招聘主管，已很难改变，关于招聘工作，我甚至手把手告诉他应该怎么办，每天日程应该怎么安排，每次招聘应该怎么来解决，怎么作招聘分析，如何提供准确的招聘信息等，但他还是按老的一套来做，当然他很努力，但光努力是不够的。把他调整到销售公司是因为销售那里需求量较大，正好充分利用他善长面试的特点吧。 同时，我加强与各个部门的沟通工作，尽量去了解各个部门的工作，同时，试图做一下各个部门人员分析，了解哪些人是20%部分，哪些人是80%，针对不同的员工准备下阶段采取不同的用人留人育人方式。这个工作得到了总经理的认可，并正好就此做了部分人员薪酬调整的工作。 这个月，我跟老板娘的沟通更多了，我更明白老板娘的工作方式，但与老板沟通越来越少，很少能见到面了，也跟老板娘要求与老板能够有机会利用晚上的机会一起喝喝茶聊聊天，但几次约好的机会，都因为老板临时有事而泡汤。 这个阶段自己感觉对人力资源工作开始深入下去了，同时也着手在体系建设与日常工作正常后的相关准备，如进一步做好工作分析，建立评估体系，建立素质模型等工作。 春节也到了。 正好休息一下，反思一下自己过去几个月的工作。 而且我的试用期是六个月，过了春节就到第五个月，也需要好好想想，下阶段我应该怎么办。

雪潮

从这几个月的工作来看，你的思路还是很清晰的，而且也意识到与老板沟通的重要性，可以说，很见成效，那为什么离职呢，你总不希望心血就这么白费了，让我很奇怪，我先预言一下，估计是和老板的意图又出现了分歧。

zende_zr

我一直在看这个贴,但是我一直没有留言,其实刚开始看的时候,我有惊讶,也有一种预感,就是很难相信你能在这个企业中呆下去,因为这种企业它就没有人力资源的意识,至少我想我考虑也不会考虑的 ,虽然我还没有工作.但是看到后来,你的思路很清楚,我不得不佩服你!我们都应该向你学习.

好兵帅克

顺子现在不在那家公司了吧

顺予

第五个月 过了年了，因为时间久了，人头也熟了，工作也基本顺手了。感觉自己的工作轻松多了。 我的主要工作方向都放在了体系建设上，催着咨询公司，把体系进行完善。开始一次次地向总经理与老板提交方案，可是没有什么消息。 跟老板讲的时候，老板说，这个事你向总经理汇报，应该是总经理处理。跟总经理汇报，他都是忙，方案一放就没有了下文。我急啊。所以开始做些小动作。 开始实施几个方案，我是这样做的。方案划整为零，一个一个地搞。先是基层管理人员任职资格及管理制度。 分厂的厂长任命年后都下发了，部分分厂厂长进行了调动，所以他们一到任，就开始清理班组长。部分班组长就被下掉了，提拔一批新的班组长。生产中心总监基本上是不管不问。但许多人就到我们人力资源中心来找我，下掉需要说法。这种随意性过去一直存在。 所以我乘这个机会，就做了一些文章。 我做了一个制度，让他们按制度对新提拔人员进行考核，然后我把公司各个分厂目前的班组建设情况统计了一下。 一个分厂居然在装配线上一次提拔了5个组长，而同样装配线在其他分厂只有1--2个组长。以前的工资都是分厂直接报上来，我们审核后报总经理批。这次一报这么多，我就写了个说明给总经理，总经理当然就不同意了。所以要求人力资源中心规范班组建设，这样顺理成章地下发了我们已经准备好的制度。要求他们严格按制度进行考核。 这样基层管理人员的制度才真正实施下去了。我们的制度很完善，涉及到民主测评、能力考核、工作态度、日常表现等各个方面。 推一个制度，前后化了太长的时间。当然，我还在准备一些制度。如劳保制度、试用期管理制度等，在第五个月的时候一起开始准备推开。最关键的当然是计件工资制。车间意见征求了好多次，都没有什么意见。我就直接能过老板娘下发了这个制度试行稿。果然正式下发很快就有反应啊。这是后话，在第六个月得到了解决，正式实施。 即使这样，我感觉大量的工作还是没有做到位。这些只是针对企业生产中心的管理方面的。而且人力资源体系涉及到很多东西。尤其是绩效考核，我几次建设总经理是不是暂时停止目前的考核，新的考核方式可以试行，考核结果作为参考，等两三个月情况稳定后正式实施新的老考核方案。可是却总也得不到最后的结果。 考核方案事实上，已经多次与各个部门沟通，也收集了许多各个部门意见，尤其是对其他部门的考核要求考核内容的征求。就是会议也召集了好多次了。应该说，越来越有可操作性，当然考核的KPI指标是不是合理，还得等试行考核后才得得知。 体系的东西我基本上全部做完了。 这是我的第五个月了。我的试用期是六个月。因为跟老板太少沟通，我一直试图要求老板娘安排沟通，但始终没有机会。这对我下阶段的打算留下了阴影，我一直在考虑，下阶段我怎么办。撑下去吗？ 不管怎么说，我还是决定尽力在第六个月完成体系建设。我跟咨询公司也进行了沟通，要求尽力在第六个月完成阶段性工作。下阶段应该是协助实施，做好培训。 日常其实还是有很多的事务，如招聘，培训。尤其是节后的销售人员培训等。还有项目管理、生产管理的培训前期落实工作等。 总经理对培训很有兴趣，动不动就把人力资源中心的主要工作看作培训，而老板却总是认为人力资源中心的主要工作就是招聘与考核。呵呵，我却都不这样认为。但沟通起来太困难了。 我只想把体系尽快建起来，看着三天两天有人来辞职，我心里也不太痛快。说了太多的话，也尽量想挽留一些人下来，但人一旦决定要走的时候，很困难去留住。我在挽留的时候，底气其实不足。因为我也不知道是不是能够真正规范人力资源制度。能不能真正为员工解决实际问题。 包括保险问题，外地来人后，他们的保险很多人一直没有解决掉。我方案提交了，但始终也办理不成。 说实话，不合理的地方太多。解决的难度也很大。我会经常想起老板一句话：你们人力资源中心自己要想办法，保险费用怎么来节约，试用期是不是可以考虑尽量延长些。这是一次年度费用预算会上讲的。我做了300万元的年度保险费用预算，最后只批下来200万元。最后给了我这句话。 所以许多问题我无能为力，有人来问我保险事宜的时候，我只能说尽量想办法解决，我更多地向总经理汇报，希望外方能够参与一些，给中方一些压力。这些问题是必须规范的。

顺予

最后一个月的事就不说了。最后一个月，我做了逃兵啊。呵呵，所以我们还是要记着232法则。 其中的3就是指三个月，即试用期结束人员，要重点关注。他们容易离开公司。

无心快语

六个月的试用期，那至少是三年以上的劳动期限了

顺予

[quote]以下是引用雪潮在2005-4-20 16:48:27的发言 从这几个月的工作来看，你的思路还是很清晰的，而且也意识到与老板沟通的重要性，可以说，很见成效，那为什么离职呢，你总不希望心血就这么白费了，让我很奇怪，我先预言一下，估计是和老板的意图又出现了分歧。 **************[/quote] 心血从来不会是白废的。呵呵，跟老板一直到结束一直存在着意见不一致。他是老板，他肯定是对的。所以我想肯定是我错了，我去就是错了。我只是尽力做了一些该做的事，该走的时候也就要走啊。呵呵