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【原创】简述：企业培训系统的基本构建

笑书

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电梯直达

楼主

发表于 2005-4-26 08:53:00 |只看该作者 |倒序浏览

（注：以下为入门级培训管理人员而作。）要构建企业的培训体系，至少要考虑建立三个库：一是课程需求库，即课程体系；二是课件库，包括课程的标准讲义、相关的学习资料、文件等；三是讲师库，包括外部讲师和企业内部的可承担课程讲授的内部讲师。在三个基本库之外，再建立一个基本的管理面，即员工的培训记录管理数据库。这样就可以根据企业的需要开展系统的培训工作了。从课程体系来说，有以下几个层面： 1．基础培训这是对于新员工而言，为基本胜任岗位工作而必须进行的基础性学习。一般来说，从掌握必要的知识到做出工作业绩，会经历以下阶段。一个新员工，不管原先的经验如何丰富，但到了新的企业，一定会有很多必须重新了解的东西，完成这些培训后才能顺利开展岗位工作。不知知—— 不能能—— 不做做—— 没效果有效果以上的四个阶段中，知与不知是学习的问题，能与不能是训练的问题，做与不做是态度的问题，有效果和没效果是过程控制的问题。其中直到“能”的阶段，都是基础培训中应该初步完成的。基础培训至少应包含以下三个方面： ① 企业基本情况、企业文化与基本制度。这部分培训基本上在新员工的岗前培训中，通过统一的培训人员讲课、新员工阅读文件完成，可通过问答、笔试进行考核。 ② 工作的基本流程与标准。即对岗位的基本工作文件是否熟知、充分了解。 ③ 工作的操作技能和方法。即在了解书面的流程和标准的基础上，是否能实际操作工作项目，是否能使用合理的工作方法实现工作的要求。第二、三部分的培训一般在上岗引导培训中，通过阅读文件、部门指导员讲解和示范、自己试操作完成，通过问答、笔试、操作观察等方式进行考核。然而，并不是上岗后就可以放弃这部分内容了，这些内容是员工是否能顺利进行企业生活和胜任岗位工作基本，所以应强化这些基础部分。对于老员工而言，可考虑每年进行两次重复培训和考试。 2．工作的意识与方法 ① 职业意识与基本原则。作为一名公司的职员，（无论是一般员工还是高级管理），都应该具备某种基本的职业意识和职业承受能力，在思维方式和行为上遵循一定的职业原则。比如敬业、效率、协同、追求完美品质等。 ② 基本职业技能。对于公司员工必须掌握的一些通用的职业化技能，如电话技巧、沟通技巧、时间管理、礼仪规范、自我工作管理等。 ③ 思维和管理的方法与工具。现在有很多相关的工具，包括如何制定计划、目标管理、七步思维法、平行思维法、头脑风暴法等。如果说基础培训部分解决了 “知与不知”、“能与不能”的问题，那么本类型培训就进一步深化解决了“能与不能”问题，并帮助员工走在“做”和“有效果”的线上。以上培训项目一部分应在新员工上岗时完成，一部分可在日常培训中采用滚动式讲座的方式进行。除了一些职业技能相关的可采用笔试方式以外，主要应以日常工作观察、学习现场交流、提交书面心得等方式评估学习结果。 3．专业技能深化培训因企业自身的技术或管理水平和要求的发展，或专业领域的知识更新、社会整体对专业知识和技能要求的提高，员工也需要不断地更新和提升自己的知识水平。除了员工的自我学习外，企业也需要有意识进行培训，或提供培训的机会。 4．职业发展型培训企业在帮助员工不断胜任本岗位的工作之外，还应有意识地为员工提供发展个人职业生涯的培训，一方面体现公司对员工个人发展的关注，一方面也是为公司有意识地培养后备人才，甚至建立人才的资源池。这类培训包括一般性管理培训、跨专业的知识培训、专项的课题讲座等。在建立课程需求库时，应该是基于岗位说明书所描述的工作职责、任职资格的内容，在与各部门经理交流的基础上，抽解出培训需求的元素。所以在二维数据结构上会呈现出这样一张表：岗位名称课程课程A 课程B 课程C 课程D 课程E 课程F 课程G 课程H 课程I 课程J 课程K 课程L 课程M 课程N 岗位一 ● ● ● ● ● ● ● 岗位二 ● ● ● ● ● ● ● 岗位三 ● ● ● ● ● ● 岗位四 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 岗位五 ● ● ● ● ● ● 岗位六 ● ● ● ● ● ● ● ● 针对不同的岗位会有所必须接受的培训项目，以及可选修的项目，如果有合理的培训记录管理库的支持，员工可直接通过课程库查询到自己应接受哪些培训，已经完成了哪些项目的学习，还应接受什么培训，以及如果想发展到每个职业阶段，应选择参加什么培训。在这样一个整体架构清晰的基础上，员工对于培训的参与，目标将更明确，动力也将更直接。一般的企业在组织企业培训时，是站在“公司组织，员工参与”的角度，大多数情况下员工处于被动状态，推进难度和实施的工作量都比较大。现在应转换成基于岗位需求和考核的培训体系，即建立合理的、系统的岗位需求体系（并转换成课程体系），和有效的培训效果评估体系。所谓培训效果的评估，就是搜集学员确实理解和熟悉了学习内容的证据的过程。常用的当然是笔试，但实际上针对不同的课程，应灵活采用多种“证据搜集”方式。包括：提交工作报告、现场观察、模拟操作、对话交流、工作结果评估等。企业只需要抓住需求的“前端”和培训评估的“终端”，员工就必然要主动去学习相关项目。这把中间端放开的方式可以叫做“放羊式”培训。对于讲师库的管理，主要是一个资格识别确认的过程。外部讲师可以通过推荐、直接参加外训试听评估等方式确定，一旦识别出优秀的外部讲师，应建立长期的联系。内部讲师来源于两部分：一部分为人力资源控制的专职讲师，根据企业需要开发新课程；一部分为各部门在某个专业上比较精通的员工，平时从事本职工作，需要时承担起专业培训工作。为节省培训费用，提高培训效率，企业应有意识培养内部讲师，具体工作包括实施“培训讲师的培训课程”、帮助建立标准课件、公司管理层参与确认评估内部讲师资格、颁发“内部讲师资格证”等，结合课件库的管理，将自然形成以下二维数据：讲师课程课程A 课程B 课程C 课程D 课程E 课程F 课程G 课程H 课程I 课程J 课程K 课程L 课程M 课程N 讲师一 ● ● ● ● 讲师二 ● ● 讲师三 ● ● ● ● 讲师四 ● ● ● ● 讲师五 ● ● ● ● 讲师六 ● ● ● 应尽量使每个课程至少有两名讲师可以胜任。如果基础设施允许，在数据库管理中，应可直接点击链接讲师的基本资料、讲课记录，以及课程的讲义、参考资料等。