战略再审视之 波士顿在汇源战略上错在哪里？

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[B]波士顿在汇源战略中违背了一条基本战略原则： 即 5 |& j! X% ^' E8 w " X# } A; c& a8 ]8 c' | 集中优势兵力歼灭敌人[/B] 9 o$ P! R3 L& _8 `' F5 B0 R) R 5 j) \6 y; l X5 e , g' Q7 J+ v: D$ N7 O Z, Z # K5 e0 O2 d1 [原则应用的简单分析： ; e, g+ a9 G0 S. z' K! o) B5 x0 b + w- g( i6 |8 L/ n; } + W1 b' t0 c A: f$ L3 a0 s. P 从拿破仑到林彪，胜利的关键要素是集中精锐部队，形成相对优势，并有重点、有顺序地消灭敌人。 7 l9 T1 Z- T" [ C& _9 ~0 W1 j! ~9 s; i1 o: ] 细分市场是此基本原则在商业上的应用，而“百事可乐”则是经典案例。 “百事可乐”通过聚焦青少年市场有效夺取了“可口可乐”的大量份额。 而后，软饮料进一步细分，例如功能饮料、果汁饮料、矿泉水等，市场被有效分隔，并造就不同细分市场的领导者。 * G& S$ R4 `( M1 L* P5 M 3 s" s* O3 L! w; N* _0 W 对波士顿战略的简要分析： & ]" M0 G- {5 \4 J# c , F! ?4 @' |8 k+ |. v% m # L* a4 b F7 K8 i# ? ' w3 Q, D3 y3 ~% V0 j波士顿的汇源战略是一个“大而全”的战略结论： 它首先要求汇源在品种上不仅要占领中高果汁市场，而且要占领果汁饮料及果蔬汁等市场； 在地域上不仅仅要保证大城市的领导地位，更要去广大的中小城市； 在渠道上，则要“大小通吃”。 . f+ u! o2 P+ H* y / d* [ l% M- ~! a! H) L" v - P5 O# l$ g! k- u) T0 [' b* u; I : U) d: [3 H' M: z. _2 n & |4 j$ Q! w# A- f这个战略是一个三维立体地图。 它不仅仅需要细分市场拓展、地域扩展及渠道扩张，而且需要营销人员对中国果汁及果汁饮料几乎所有的细分市场有精确的把握，需要大量的广告人才进行创意及传播，需要精明强干的产品研发队伍，而且还需要一个庞大的销售体系保证不同渠道的有效拓展及维护。 + ] Z( _4 I+ ~, E # y+ }0 }' r! [$ x7 w7 h 从投入分析来看，由于其宽广的战线及庞大的体系。 不仅仅需要大量的资金，其发展规划、战略组织、营销策略等配套规划也非常复杂。 更重要的是执行这些规划的人员要素质高、团队协作能力强、协调默契、且整个系统反应速度快。 而这样的要求不仅仅是中国企业难以企望，放眼世界也没有几家能够较好地完成。 + h* k( X8 d; }+ K9 t 1 G6 R4 w! `5 z2 R) G 5 F# x0 v f/ a- p6 I" S3 a" k 从预期目标分析，如果战略目标能够实现的话，中国将出现一个“巨无霸”式的饮料集团，其规模将远远超过可口可乐（中国）等老牌市场领导者，而且也能够在很大程度上“笑傲”世界饮料市场。 但是从国际、国内的现实经验看，这种目标在过去没有过长期成功的先例，将来也很难有。 9 u, U: `( _ L: C5 Q' N6 S3 G0 a . M9 n. g3 g/ \3 g: s; C7 x 简要总结： & ]/ ]9 k8 D) q 0 z1 `$ H/ q8 F X 5 b1 D9 w+ Z9 }7 a9 Y' _如果一个战略不遵循“集中优势兵力歼灭敌人”的基本战略原则的话，会很容易在不自觉中脱离企业实际，并形成不切合实际的目标，以及错误的整体战略规划。 , B# }# K, h3 P" h % {3 s6 W4 M2 M 如果企业按照错误规划执行的话，损失的将可能不仅仅是资金，更大的损失在于时间（即生命）。

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不好说。