求助：部门由模块向BP制转型，招聘组何去何从？

Ace_of_spades

我现在遇到一个困难，我们公司目前的HR，正从模块往BP模式转型，目前我的招聘组有5个人，负责具体的招聘面试事务性工作，也就是对需求，发职位，筛简历，约面试，面试然后推荐部门，要反馈，谈薪酬，发OFFER这点事。可是如果从模块转成BP制，这些工作必然会由部门内部的BP来具体执行。那么，这个时候我们后台的招聘组，应该起到什么作用？我能想到的是招聘渠道的维护，各种供应商的管理，一些大型招聘项目的统筹安排（比如校园招聘），构建能力素质模型等等，那我们1000人规模的公司，这样的招聘后台，保持多少人是比较合适的？怎么分工会比较合理？纠结啊！~求助各位，谢谢！

wuduguer

不知道你说的BP制是什么？是SSC（共享服务中心）模式？BP是指Business Partner？还是将HR部门改组，部分人员编到部门内负责对应部门的HR工作？如果是共享服务中心模式，具体的招聘工作应该还是共享中心负责，应该减少BP或者SBP（战略业务伙伴）的事务性工作，增加战略性和业务支持的工作。如果只是将HR编到部门内，那么这样的HR更像site HR，而算不上BP。因为部门的事务性工作会将部门HR的时间和精力淹没，甚至部门领导会交付一些行政性工作。

典型的SSC，很多都是由共享中心、BP、专家中心组成。通才型的可以作为BP，成为部门领导的战略业务伙伴；专员级别的可以放到共享中心负责具体的Operation。资深的在专家中心。
5 R0 Z" x. i/ f
0 \6 A1 J5 l5 {( N0 M9 P当然，没有定论的。各个企业都在摸索适合自己的模式。共享服务中心也还在探索之中。HR如何成为战略业务伙伴也是一个重大的课题有待大家去实践。

非常38

我们目前是由1个人负责招聘大体政策制度流程渠道维护，其余招聘工作全部转型到BP，应该BP更清楚知道业务部门的招聘需要，你们招聘的这些人是否要转换成BP？或者你们招聘组负责前期筛选较合适的简历给到BP，让BP也业务部门面试，但是这样做招聘的人员有点大材小用了！

lucienne

BP是一种HR的转型。从人力资源管理阶段转变成人力资源战略管理阶段。所谓战略管理就是要推动、支持组织变革，做好长远打算。为了这个目的的达成，必定要有人分担执行层面的工作。SSC就是担任这样的角色。所以使BP的工作能够真正到战略的过程，必定需要做分离。BP是BP，SSC是SSC。招聘的执行，薪酬的计算，培训的实施，Operation都是直接归在SSC。
所以楼主对于BP还要谈offer，我就不怎么理解。BP可以给出薪资范围，但执行层面没有必要做。所以你们要转型就是要分清各自的职责，再谈BP和SSC的运行。

caishi2006

对BP蛮感兴趣的。不了解BP在实际企业的到底扮演什么样的作用，理论化的不要讲了。很希望有BP经验的筒子可以分享下。真的可以在战略上支持公司吗，还是只是一个漂亮的头衔？

风随江湖依旧

不错，学习了

guoguoai6

通常情况下国际化的企业都会为SSC建立独立的组织，比如西门子商业服务公司（SIEMENS business services，SBS），也有部分诸如飞利浦则是在集团总部成立虚拟组织，采用＂两块牌子、一套班子＂的模式运作SSC。目前，HRSSC的组织模式虽然在理论界相对比较成熟，但在HR实务上却均采取“摸着石头过河”模式，HRSC的构建较为成熟，而在HRBP和HRCE上根据各企业的不同情境，变数较大。国内知名企业（华为、海尔）在HRSSC上，也采取了诸多有益的实践，其中：华为将CE的职能赋予了人力资源委员会，而将HRBP和HRSC的职能放在各级公司的人力资源部，从策略安排上放在“优后”的地位，很大程度上的可以说尚未深入开展HRSSC，而仅仅是建立了一个项目部——进行前期研究。
8 A0 B/ A, b8 P' @- l2 s( l, P