企业“领导”共识与制衡文化犯冲？

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董事长和CEO，都是借鉴西方治理文化的产物。这二者的关系之所以成为中国公司治理的独特话题，说到底是东方威权意识与西方制衡理念的冲突。制衡是为了约束人性的弱点，但有时可能会成为矛盾冲突的源头。因此，可以经常看到，西方企业的董事会为了讨论一个提案，可以吵得面红耳赤甚至剑拔弩张。这种情形在东方国家是非常罕见的。东方人不喜欢把矛盾冲突显性化，中国企业里绝少见到公开辩论，独立董事很少在董事会上发表独立意见，这都是与中国传统文化心理有关的。经过现代企业制度改革，大多数企业按照公司法建立了形式上规范的治理框架，上市公司更是首当其冲，但在高层领导的权力安排和企业深层文化理念上，中国企业始终摆脱不了“领导”共识的影响。
: R: Z$ x- D0 }' J' N　　对大多数国有上市公司而言，无论其股权结构怎么变化，都无法回避这样一个事实：上级领导可以决定下级领导的政治前途和经济利益。因此，“领导”是个非常重要的政治词汇，在国有企业掌门人的眼里，就是一把悬在头顶的达摩克利斯之剑。在领导面前，任何场合、任何时候都需要谦恭谨慎，万不可大意行事，得罪领导的罪过恐怕比把企业搞倒闭的后果还要严重。因此，在企业里，高管选择跟谁“站队”变得尤为关键，这是中国的公司政治中秘而不宣的潜规则。
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　　从表面上看，市场经济并没有削弱这种“领导”共识深刻影响，其原因很简单：国有上市公司的经理人市场其实不是竞争性的，价格信号不起作用或作用甚小，这是一个由行政权力决定的官员升迁网络。在这样的机制下，企业领导的首要任务不是如何创造公司价值，而是服务好自己的上级领导，迎合领导的喜好，做领导希望的业绩，根据市场的游戏规则来制定企业的发展战略倒是次要的了。

: k/ T" t7 r7 w- [+ J2 ?0 A% k' ?7 Y　　当市场化改革日益深入，企业会越来越清晰地感觉到“领导”共识与市场逻辑的格格不入。毕竟，市场经济的土壤培育出来是分权、民主、制衡的公司治理文化，当治理规范的条条框框变形为适合中国文化土壤的“形式条文”以后，与市场规则的冲突就是不可避免的了。这些冲突在企业文化、治理理念上表现得尤为明显。如果企业要改变价值取向，除非领导人有大智慧，而这完全取决于某些偶然性的因素，例如企业领导独特的个人经历和修为。像中材国际的王伟，他有一整套的领导哲学和公司治理理念，他认为中材上市不是为了融资，是为了通过上市来规范自己。王伟的境界靠的是觉悟，而个人觉悟就像是运气，是可遇而不可求的。就像《十万小时天才理论》所说的那样，世界上其实不存在所谓天才运动员，任何一个优秀运动员都需要经过长达十万个小时（平均来看）的艰苦训练，才能保证在任何情况下有最佳表现。因为天分、运气是不确定的、暂时的。同理，一套切实有效的企业制度之所以比个人魅力更重要，是因为它能让企业经受住市场的上下波动，获得可持续性增长。
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