《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》连载为绩效落地.....

零点

目录
内容简介
　 本书以"绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程"为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的企业文化和管理者的领导力。
　 本书适合企业管理者阅读，尤其可供从事绩效管理的相关人员和管理咨询顾问、绩效管理研究者参考。

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1 R! f! b" ]$ k0 ^" E5 c8 C
目　录
前言
第一章　对话沟通让绩效管理归位……………………………… 1
绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续的
& `0 r+ q1 s, P$ b+ ?对话过程，必须把这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实
际行动，绩效管理才能真正发挥作用。
$ p1 ^! C* Q0 n: H绩效和绩效管理 ……………………………………………… 2
6 }% t$ d- N2 }绩效 ………………………………………………………… 2
0 z4 l; }6 X; w- q/ C. U3 P绩效管理的六大环节 ……………………………………… 4
6 b/ T6 Z8 o' }3 K7 a: e4 k% H绩效管理人人有责 ………………………………………… 11
+ n8 x, e1 p0 \0 M) J绩效管理是所有人的事 ………………………………… 11
直线经理的五种角色保障绩效顺利执行 ……………… 14
) X: z: e0 v. n! a1 S9 w# Z  Y- A对话沟通，让员工都得“A” …………………………… 23
绩效管理的“3+1对话模式” …………………………… 23
让员工都得“A” ……………………………………… 31
9 d* u9 \4 w: [3 ]( q, X) Z遵循“农事规律”，营造对话氛围 ……………………… 34
遵循农事规律 …………………………………………… 34
, F7 V. u* y- f% c故事中的绩效管理 ……………………………………… 43
& W- o' O1 |  l7 D% `第二章　基于战略目标做绩效规划…………………………… 51
要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就
必须走在正确的道路上。所谓正确的道路，是指员工的绩效指标来
3 u) R4 \8 T1 k$ \自于公司的大目标， 企业必须首先制订战略目标， 然后在此基础
; F5 c' s+ a; M上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。
绩效管理的战略作用 ……………………………………… 52
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7 c, ~& S) |$ j2 T提升组织绩效，落实战略目标 ………………………… 52
, H5 W: a/ B  ^# a2 O帮助员工成长，实现经理价值 ………………………… 55
; u/ a  k1 @" ~用平衡计分卡战略地图分解战略目标 ………………… 57
故事中的目标管理 ……………………………………… 61
$ K$ V9 l4 h6 o+ Z- l理顺组织奠定基础 ………………………………………… 68
工作分析的必要性 ……………………………………… 68
组织梳理的五个步骤 …………………………………… 69
梳理战略，制订目标 ……………………………………… 93
编制战略地图的七个步骤 ……………………………… 94
7 S. o$ l2 P9 L) [; V% U, F2 Z编制业绩合同 ……………………………………………… 111
. l' Q4 J0 e" P3 Q  b第三章　绩效辅导，帮助员工成长…………………………… 125
: @" ^+ X2 W3 w$ u. ]1 k绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的
一个因素是绩效辅导没有做好。一直以来，企业在设计绩效体系的
时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自
6 Q! A; @5 `) \, \0 q' |8 z动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还有很多障碍。如
8 [; ~; V; }# q& }, o果忽略或者忽视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定
会流于形式，让员工和组织一起成长也就无从谈起。
全方位诊断员工绩效 ……………………………………… 126
提问题而不是直接给答案 ………………………………… 137
做“和”经理，不做“给”经理 ……………………… 138
# ^$ g: X( ~; P“和”经理的价值在于提出好问题 …………………… 145
- A7 i0 f* s; p# U提高绩效辅导有效性的八大实战技巧 …………………… 151
# }# X0 H' }) y" u. ?9 a3 B充分准备保障面谈成功 …………………………………… 162
绩效面谈的障碍及形成原因 …………………………… 162
; ~" B, a( z/ Q/ \- Q7 Z6 ~面谈过程中应注意的问题 ……………………………… 163
绩效面谈中的常见错误 ………………………………… 165
9 n7 h0 s0 O4 w0 F6 i4 L绩效面谈的八大技巧 …………………………………… 166
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4 @- L3 \  J( ]  L4 F绩效面谈的十个准则 …………………………………… 167
巧妙应对绩效面谈中的意外情况 ……………………… 169
一个典型的绩效考核面谈场景 ………………………… 170
0 P. _9 ]! h# n( Q1 P案例分析 ………………………………………………… 172
第四章　绩效管理中的常见误区……………………………… 177
0 V; i( R8 e: ^' m6 @, h6 k绩效管理中存在很多误区，这些误区如果不能清除，绩效体系
推行的过程中将障碍重重。
绩效考核不等同于绩效管理 ……………………………… 178
四个经典误区 …………………………………………… 178
5 q* I8 c, \+ T别捡了芝麻丢了西瓜 …………………………………… 182
6 K7 {7 G( n& k6 s& T+ f; d别把绩效管理孤立起来 ………………………………… 187
始终做到“没有意外” ………………………………… 192
警惕“表格依赖陷阱” …………………………………… 197
警惕表格依赖症 ………………………………………… 197
) L0 u, b3 |& G/ d功夫在诗外 ……………………………………………… 201
别忽视定性指标的作用 ………………………………… 208
第五章　绩效管理的两个终极命题…………………………… 211
. L5 v' }: f6 Q0 |在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和经理领导力的缺
% n5 P' a% n: q$ z3 E& \失或不足导致绩效体系推行困难。如果企业文化不支撑，经理自身领
8 H0 z, E! G, k! S导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只会变成一句口号。
4 _3 ~  v( x9 J* Y$ A% R追求卓越的绩效导向 ……………………………………… 212
0 |0 \! Q% ~+ R  G% g5 O卓越绩效导向和平庸绩效导向的六大区别 …………… 212
绩效导向文化的六个核心 ……………………………… 216
* b$ f0 F6 {7 l' f一把手持续关注推动绩效开展 ………………………… 219
9 {  R6 ^' r, t. \% S经理热爱绩效，绩效文化才能落地 …………………… 221
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提升领导力做高绩效经理 ………………………………… 228
高绩效团队的四个特征 ………………………………… 228
高绩效经理的五项修炼 ………………………………… 230
用心管理，创造高绩效 ………………………………… 232
, f' Z: V+ j6 q- n5 H高绩效管理，尊重是基础 ……………………………… 235
在管理中不断与员工分享 ……………………………… 239
领导力的修炼在于管好自己 …………………………… 241
放慢行动，做有价值的事 ……………………………… 244
别替下属背“猴子” …………………………………… 246
附录1　成功实施绩效管理体系的九大提示 ………………… 249
; ]$ }& w/ Q5 f3 x附录2　某公司的绩效管理制度 ……………………………… 253
附录3　某企业季度考核分析报告范例 ……………………… 272
/ N4 h6 h6 j" e% j" ], ^( W参考文献………………………………………………………… 282

零点

前言
( v4 q  I& d" z3 A# Q, j# \　 绩效管理一直是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。
　 一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人认为绩效管理是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会对自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制订、员工培养等。
. i! F4 c$ k/ w+ n! y8 R+ ^　 因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备实施绩效管理。
+ U, d$ R! v3 s4 x' ]) H　 另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的都是痛苦。
　 负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬。
* y  o2 @0 @" h, q0 r5 Z　 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？
% a& v+ m2 U; {0 R　 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。
　 员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？
+ n: U0 Z' S5 n6 {　 所以，绩效管理始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变企业的现状，另一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。
　 在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为绩效管理其实就是编制考核表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。
! g5 b) R  Q- g. J" m. L- @; C+ d: G　 其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。
6 s- w0 ^  w4 q' G6 B: B7 Y8 W　 概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。
. J) q/ i8 j: `( k3 k% \　 所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些"莫名其妙"的动作。于是，绩效考核表就这样被人力资源部炮制出来。
　 所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。
5 J- k. H, j% l3 Q$ U* z2 {　 所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。
5 k. g) W$ p8 _  ^; r7 j6 J7 X　 编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。
　 所以，有管理学者把这种做法戏称为"填表表演"。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给人力资源部。当打完分之后，大家都长出一口气，"嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶紧忙自己的业务了。"
　 这种形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭，却收效甚微，几乎看不到什么效果。
% e/ D, a$ a& i7 Q3 `　 因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？
　 那么，到底该怎样摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？
+ K* Z/ e; L- z3 u1 u7 x  x5 t& ^! r　 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，非常强调经理和员工的互动。制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管理把这种互赖关系发展到了极致。
　 所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都将不再重要。
$ e. q& M: j. f　 绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把绩效考核表设计得更完美一些。
　 这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？
　 本书以"绩效管理是管理者和员工之间持续的对话过程"为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制订目标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免；为了推动绩效管理体系有效开展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下工夫等。
2 T& u. \" q9 s# g/ H& L　 本书共分为五章。
　 第一章全面系统解读绩效管理，让员工认识什么是绩效，什么是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。
1 f2 |/ K! s1 r, m6 @　 第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制订组织的大目标，如何基于战略提取绩效指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。
　 第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。
　 第四章帮助读者梳理认识这些误区，包括四个经典误区、避免"表格依赖陷阱"等。
4 ]; I; B8 @/ B# Y0 b& g, R" [　 第五章主要阐述如何植入绩效文化因子，如何提升经理的领导力等内容。
5 M2 r  E( D. D. H8 [6 n　 附录是一家企业的绩效管理制度和绩效分析报告范例，仅供参考。
　 赵日磊
　 2011年12月于济南
7 ]; g7 g8 G1 a

零点

第一章 对话沟通让绩效管理归位
. F0 z( A- }3 {* V' h$ Q) M: q9 ?
# }9 ?: o% [6 y! T绩效管理是上级和下级之间持续对话的过程，这个过程由双方达成的协议保证，在协议中对员工该做什么、达到什么标准、如何衡量等进行明确。
7 v6 H8 ^. @8 m% _
1 C3 M2 x/ E) o9 |* g% O                                        （美）罗伯特·巴克沃
3 o; R( v- ~$ ~& l5 U/ g
: I  b+ t5 d4 U3 f- p; A# s# O/ s第一节 绩效和绩效管理
& x6 k) ^' F7 k) V3 d8 l3 T
随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，我国企业在绩效管理实践方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，平衡计分卡管理思想逐渐普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略落地和人员的提升靠近。相信，未来这种把战略与人紧密结合在一起的绩效管理操作趋势会越来越明显，越来越成为主流。

9 B- S7 x6 @0 h+ H# i随着对绩效管理认识的加深，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效表现出发，不再简单地考核员工的能力、态度、劳动纪律、行为规范、日常出勤等边缘性项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司的战略落地、运营效率提升和员工的职业发展更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。
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1 M9 G7 M# R/ W另外，由于和公司战略结合越来越紧密，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视。企业操作绩效管理的关注点开始从关注员工个人绩效排名转移到员工企业战略落地、运营效率提升和个人职业发展。由于绩效管理体系和战略结合得越来越紧密，企业一把手会花比较多的时间参与到绩效管理体系建设的项目中，从最开始的组织目标梳理到目标与指标的结合到适应考核的指标的工作计划的制定与检讨，企业一把手都会表现出高度关注。企业高层的高度关注很大程度上推动了绩效管理体系的落地和改善提升。

当然，目前这种趋势还不明显，更多的企业还停留在基础层面，在如何看待绩效管理，如何正确操作绩效管理，如何把绩效管理和公司战略落地、运营效率提升以及员工职业发展紧密集合，还存在很多模糊认识。很多企业高层对绩效管理的的关注还停留在填表打分上，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。
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总结下来，以下两个基本问题值得关注：

5 r$ ^! N; j. ~& c& L- z0 B一、什么是绩效？

绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。
6 \% o4 @) q2 B' l2 x
( k1 E* B8 `8 q  B* F在操作绩效管理的时候，我们面临的第一个问题也是非常重要的问题，就是什么是绩效？由于对绩效的定义不同，在实际操作中，会产生不同的操作思路和操作模式，最终的效果也会产生很大的差异。

' m- ^+ o9 U; D$ ]' o5 O6 R: r  v因此，作为管理者，尤其是专业人力资源部部门，需要首先搞清楚绩效的概念。在操作绩效管理项目之前，首先在企业内部把绩效的概念研讨清楚，为后续绩效管理体系设计和有效实施奠定基础。
5 ]+ @. }) o" d5 g; \
+ n# Y2 V6 E( q4 G# r. W" s【案例1】某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是奖金怎么发的问题。年初的时候老板曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。
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但是，由于人事部在绩效管理工作上一直没有作为，一直都在拖，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，老板也基本的绩效考核表都没有见到。

现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？

# j0 Z) O; O/ k; Q" u: o8 H" Q思来想去，老板还是认为一定要通过考核，把员工的差异找出来，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。
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在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效管理方案。其实，所谓方案，也不能称其为方案。整个方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上级打分，会存在各自为政的现象。为了保证程序公平，人事部设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分。
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$ R+ [4 U' ?, x9 x5 S整个人事部前前后后忙乎了一个月，终于完成了年终考核。

结果可想而知，员工对考核结果非常不认同，怨言一片。

那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。
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于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。

6 t/ U( z. k8 M& w/ T- S" U5 ?' f实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但员工的表现一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为。员工的行为一定不是通用性的，一张彪考核所有的员工，本身就是不公平的。

+ H) D# D0 r: W+ D. G! o- R所以，绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。

因此，我们要想界定清除绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。

. h* D5 Q# E/ E& Y* F实际上，所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。
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明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理的定位，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。
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因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来1-3年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。

这个过程可能持续几个月，但是非常重要。在摩托罗拉公司会用一个季度的时间做这个工作，可见公司层面的目标明确多么重要。它解决了员工绩效目标的来源问题，有了战略目标，绩效管理体系也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。
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6 n8 g) S. k% S4 C- Q同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么、如何做才能达到公司的期望等让员工困惑的问题，从整体上解决了思想统一的问题。

3 i  g5 j) s/ ?* Q5 ?. F" c  L, f; V如果后面绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。

5 E; h. V% ?0 E. T$ x: f8 |通过组织目标梳理的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的东西达成共识了。

$ ?' C3 y: \( h4 F通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。

当绩效管理体系执行出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就知道是哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。
7 U+ y( }) D& I6 N' b" k1 Q
5 Q8 S/ B* U/ A. H9 @* W看似非常基础的一个问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把什么是绩效这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了，不要害怕耽误时间。

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# x/ D9 m) O3 B内 容 提 要
5 ?$ T* o4 @& r& O
( p/ S' R; V( X; P8 w本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，提出了绩效管理的两个终极命题—绩效导向的企业文化和管理者的领导力。
8 R* O2 _% T- I3 ]% W$ Y, e' |* }
本书适合企业管理者阅读，尤其可供从事绩效管理的相关人员和管理咨询顾问、绩效管理研究者参考。
) J7 k" f: ]9 d6 ^) L9 d
! B; S9 e* P3 y- T* ~8 a/ V图书在版编目（CIP）数据
, ^0 C! n) G3 p9 |8 [+ V
轻松做绩效：让员工和组织一起成长 /赵日磊著 .－北京：中国电力出版社，2012.1 ISBN 978-7-5123-2575-3

0 o& |! e& g4 k- C3 v: l6 kⅠ.①轻 … Ⅱ.①赵 … Ⅲ.①企业管理

Ⅳ. ①F270

中国版本图书馆 CIP数据核字（ 2012）
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一叶飘香居士

楼主难道要把这本书载录在这，有没有下载地址呢？麻烦楼主给一下，好吗？

零点

呵呵，是要连载在这里，下载地址：http://blog.vsharing.com/zhaorilei/A1625251.html

伊犁之魂

谢谢！！

梦醒雪

谢谢楼主。

倾城凌云

谢谢楼主

jay_1981

有木有啊 有木有

榆杨

辛苦楼主