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[分享] SMART原则在绩效管理中的应用

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发表于 2012-9-24 13:23:20 |只看该作者 |倒序浏览
SMART原则来源于目标管理。目标管理是实施绩效管理的一个重要方面。实施目标管理管理不但有利于员工工作,也为绩效考核制定了清晰的计划。SMART原则在绩效管理的应用中,有很多重要的原则。
, H/ N% E9 d4 u+ L' t5 d6 W2 N# s# P, [6 L% s
一、SMART原则由来——目标管理/ s7 i6 A  W3 c. U/ P  I1 O

/ F4 o* g* F% D: h* n' ^目标管理(MBO)是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。) u" G0 h9 X. g

0 [( S  a8 z! t6 H9 u目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap)——不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。
- m: Q+ p5 g  n% U) H
6 D9 U$ V# o$ ]6 z! }+ Q制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理和主管必须学习并掌握SMART原则。
3 `1 R' }; Y7 `5 u  J
' J& A3 a. i7 B1 E3 Y; p7 S9 ^二、解析SMART原则" w% @% r6 w3 x  ~5 w; D3 Y! z
) n) V$ J3 d7 ~: |/ E
SMART原则:
7 G4 `* S+ W* k7 s& ^+ e3 j( K2 d5 L) b2 }3 [, e! Y! Q
目标必须是具体的(Specific),目标必须是可以衡量的(Measurable),目标必须是可以达到的(Attainable),目标必须和岗位职责具有相关性(Relevant),目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
# q* V. p3 ?0 t3 p; G
, R: ~- [2 {. N( V* z. Q2 B& l" X特别注明:有的如此解释此原则& g0 o  o: Q: P" Y7 {- \
$ G) a, ?5 g1 B0 `  {0 E6 X
——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
7 m' a6 e' {  x+ D4 G( ?0 N; D
+ \$ D' r* t' v) i/ u3 J6 Q——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;) C  w6 m& O9 U! e
; ]5 I, `* f( c) `% v. M
——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;4 T" |5 @" f9 k5 q1 b% w! }8 ^

" K% b3 `' c% H+ v& ~& ^. \0 l——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
, P: {7 S% i) S* I5 i( Y) L2 f* k6 t/ f& B" m& _
——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限2 b0 h5 v+ B0 v4 D$ e$ L

2 z2 `. p5 v- ~0 y" z. zSMART原则一S(Specific)——明确性% W: I9 R9 i4 ^, }  Q1 @

& s4 r. a0 Y) a所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。
# T, u  C4 k3 [) I9 Y' Y. B
# Z: [6 E& C; R# C. m3 D示例:
/ Y8 `* W( z% Q  [4 i) v* g; |5 _9 Q7 t; d- o
目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。
  t0 f9 K( v. @+ p8 B. p! C1 Z) w
3 N' ^/ S. h2 o4 U; P有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。% Y/ Q; m0 q/ y" S% k9 Y
2 m1 ]- c: b% D( S
实施要求:
( l# K1 N5 N# O3 a: v/ ^# ?" S3 b( r# {7 _6 N% V4 ^, U. u
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求(5W2H),使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。9 K% j, T  e; S* P/ }

0 v% R+ @0 ^' h  d8 g  JSMART原则二 M(Measurable)——衡量性
- j3 @- x; Y# A- y2 N. ?
/ F) N! C0 m2 j" b  V衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
8 P5 l2 I' V4 L( H" ]$ H) U& X5 G) q' |
如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。(但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。)
3 t+ H  c# z: }  s, S0 j0 O1 [) m; r+ H- w
示例:
1 @8 ]: F9 B# W( i$ A3 v; j/ T: L9 }9 @1 C  h( n( Q
“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?7 V9 U" C( |+ u$ ]. H* O
+ c- @( j) ~# k6 \9 A, w5 I
改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。9 w  I4 Z7 k: v6 Z' h& S
, w! e8 _: V; P% x. [. k/ i2 l) k
实施要求:
0 e* O# ]% X3 ~3 A4 S$ b6 P. g7 G( H4 y+ \& ?5 l; D6 o; I
目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。: K" y8 I: A% `5 ?* ^; g

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发表于 2012-11-7 20:11:09 |只看该作者
它将帮助企业实现高效运作
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发表于 2012-11-23 16:34:18 |只看该作者
学习了。非常的重要
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