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SMART原则来源于目标管理。目标管理是实施绩效管理的一个重要方面。实施目标管理管理不但有利于员工工作,也为绩效考核制定了清晰的计划。SMART原则在绩效管理的应用中,有很多重要的原则。
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) Z4 |% i& D& n, B2 c+ p( ~一、SMART原则由来——目标管理
. g5 E6 t& d3 b T: e1 g. I3 l# @) i* B2 ]5 n; r
目标管理(MBO)是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。
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$ V5 p1 \6 Q& z, Y目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap)——不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。( n) s; Q" j0 @* ?4 h
. x. e+ W* J3 N G' F1 i6 z制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理和主管必须学习并掌握SMART原则。! r; w! W3 t: \* l- V
9 O5 L5 @+ K8 P0 q: _* E) J二、解析SMART原则) C9 ]# H; m" K
) M% U, U/ s- R
SMART原则:& i: L6 w1 y- q6 n$ i
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目标必须是具体的(Specific),目标必须是可以衡量的(Measurable),目标必须是可以达到的(Attainable),目标必须和岗位职责具有相关性(Relevant),目标必须具有明确的截止期限(Time-based)4 h3 m7 N' [+ A" [# O% d
4 Z/ T3 A. u1 _: G* Q1 B
特别注明:有的如此解释此原则
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——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
* g, ]5 T1 T% {2 C% T: N1 K6 e0 p: `6 E) p' c
——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
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+ h% L: i" n4 K' s r5 |) r O——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;* \, D# h0 x& q1 _/ H6 V: y
! B, S& |5 ?1 E1 a+ ^+ `, V
——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
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0 |; h! N2 U* g- U/ ?+ N——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限' H/ Q7 W0 i+ J" n/ y3 S9 r M
2 T9 u: B' v D- Z; YSMART原则一S(Specific)——明确性
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* @1 V$ ^# E, x, w所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。2 V( a3 P2 K) z7 u
2 t% [4 C/ v# i+ q3 ^9 ?) V示例:
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目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。: E$ N2 ~/ B. B9 k" c$ k
`; t0 R# l& T' F3 Y有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。3 f4 |* \0 M5 G. y/ g6 Z7 |
6 s/ m* Y. ~( {实施要求:0 Z- x2 l& R E6 l" k7 x
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目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求(5W2H),使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。# h% f3 X' F( m0 S& z0 E
0 s9 h! D- a, L5 B% m7 H
SMART原则二 M(Measurable)——衡量性
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衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
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/ I6 n' n9 e* k9 e如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。(但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。)
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" P3 D" e, C- {& r/ I8 M; d示例:$ b* i9 l: n5 A4 G& Z. D
! c# F& B0 s) H! L: ]“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?
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. j) p( B/ Q/ T1 e! w改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
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实施要求:
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目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。
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