案例分析：如果你是小张该怎么办？

gaojunhui21

     本案例系转载，欢迎各抒已见！
     周五的培训一结束，小张郁闷死了。
% }& W6 s1 D9 o$ c2 f) D4 x5 {      原因是：上午的培训是公司两周一次的学习例会，全部采用光盘教学的方式进行，根据全年的学习例会内容计划的安排，每月组织实施，每次学习例会总经理班子、各部门部长和分子公司中高管都要求参加，前面2个月实施开来，效果还不错，每次学习结束后，总经理都亲自主持对学习内容展开讨论，并强调工作上的事情，既起到了学习的作用，也起到了管理沟通的作用。)
      这次学习例会由于总经理因为有事没有参加，小张没有想到会是这样的结局。现场培训纪律出奇的差，办公室的王主任还点燃了一支烟，小张提醒说不能吸烟，说会引起火警，王主任说不会的，继续吸。由于参加培训的都是部长和分子公司的中高层管理人员，小张也无可奈何。其他人看到了，也都点上了烟；培训现场手机响声好几次，总有人在随意的走动和进出。培训快结束的时候，总共32位学员，最后只剩下13名，小张感到很失望。在培训结束时，他请这13位员工重新签到，准备向总经理报告这个事情，强调培训纪律，建议对缺勤、迟到和早退的员工要坚决予以惩处。
: Q, N" D  C" x6 G/ g0 m" F( e3 W       如果你是小张（人力资源部培训主管），你会怎么做？

yaoming3

      培训主管官虽小了点，但是培训会场纪律的监督者。但这个案例中，小张没有必要因为偶尔的一次纪律而大动干戈，弄不好还会被干部们穿小鞋。
6 {9 g' I* ~  h" w) p' f! y5 B      这件事情很好办。针对这次培训，小张可以建议总经理让参会的领导们每人交一份培训感想，没注意听的和半截走开的写不出来就得后悔死了，再说总经理虽然不在可还是很关心培训结果的，他一定很想知道下属们都有没有好好听讲。我的看法是；制度并非是用于惩罚员工的，而是制度更着重于对犯错员工的教育和帮助他们自我约束及改正错误。所以这件事小张决不能自己跑去告状，要让参会人员自己给总经理一个交代。
; x4 w" w5 A1 z& K" q      其次，在规范以后的培训会议的问题上，一定要设立授权体制，比如总经理不能来，小张要向总经理申请找一个可以暂时主持沟通会的领导来代理，比如副总经理或总经理助理。这样的话，责任由指定人选全全承担，大家也心服口服。培训纪律也就能落实下去。

水中龙

针对这次培训，小张可以建议总经理让参会的领导们每人交一份培训感想，没注意听的和半截走开的写不出来就得后悔死了，再说总经理虽然不在可还是很关心培训结果的，他一定很想知道下属们都有没有好好听讲。

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这个主意好！

西风吹书

我的解决意见（长期和短期结合）如下：

1、做好培训评估工作，针对学习内容方面评估，以调查问卷的方式，就放在每次参加完学习的最后几分钟，当场填写并收集，这样有评估、考勤和检验的几重成分。
8 n* [8 T! C1 M- q0 N1 B6 s2、做好回任评估评估工作，针对培训和学习完毕后6个月，以书面形式或实地调查方式调查学习的获益情况或在工作中的实践情况。这里把培训学习短期和长期的考核评估结合在一起。
1 [: n# C4 g2 m! _; r" g0 a3、做好培训学习和考核、职业生涯管理之间的关系，在一些职位晋升中和年底考核中，可以把参加培训的数量、质量、学习项目等当成晋升或考核的一部分，现在很多企业都把这两样结合在一起。
0 o# W+ x  V" O' [, D4、在结构设计方面，成立培训学习小组，以总经理为组长的学习小组，让各部门负责人成为组员，可以采取轮流负责制，加强团队学习凝聚力建设和制度监督。
# `5 g& a) u9 Z. D" M5、前面几项是把培训需求已经做到位的前提下设计的，如果上面都没有问题，那么要反思下培训的方式是否合适或恰当，培训需求真的都是公司员工需要的吗？
% w* U5 P1 M9 e# E。。。。。
" y; G* b0 N" A: i  总之，该案例的解决之法不是简单上述方法，而应该考虑到各种情况，把未来战略和日常操作结合到一起，把过程和人员结合在一起，这样才是真正的彻底解决。

tianqiufen

这个案例涉及到人力资源管理中的灵活性与规范性操作问题；
# E2 f) j3 r, O首先看公司关于培训现场的管理办法，如果有对培训现场手机铃响、吸烟、迟到、早退的罚则的话，一定要按规章制度办，否则下次培训如果总经理不在现场，那连13个人也会没有，既然没有人来，如何谈培训效果；
4 }8 z" r& z* o3 N# N; l8 k1 [同时要做好培训现场管理，将培训学员按部门分为小组，进行小组积分管理，增强集体荣誉；还可以张贴“光荣榜”将大家的违纪行为及时进行反馈，这样不仅可以让触犯规范的人心服口服，还可以警示他人。
当然大家都会说到，穿小鞋问题，这个关键是看公司的文化氛围，如果工作在“官僚、家族”的工作氛围中，还是夹着尾巴做人，如果是一个相互促进、相互理解的文化氛围中，这点小事又算得了什么呢？

东风转南风

因总经理未参加培训，现场就变成那样的不堪。只有一个原因可解释：参加培训者，大部份人内心是不情愿的。只有从为何参会者不情愿参加培训的原因着手。
我认为这才是从根本上解决“培训体系问题“的开展的根源途径。
; K! t0 X8 |8 r6 O: ?/ N; L成人学习的目的性是非常强的（即适用性），培训课题内容是否是参会者所需？ 培训师的演讲技巧是否达标？所谓培训效果不错，请问是通过什么方式测评到培训效果？效果不错又是什么概念？整套培训体系设计下来是否是根据公司的战略目标而设计？企业文化的意识与行动上是否这些管理者都理解和认同？培训体系设计时是否有请各部负责人参与进来？针对每次培训后，培训师是否有真正的找每位参训者就培训事宜用心交流探讨过？
. d- X( r7 x& I/ J  h理清以上的疑问。相信关于培训的事情会得到质的改变。
5 p$ ]& b  r, X* p% a& J经过无数事实验证：人们只会对自己能获利的事务感兴趣。如何能满足人的获利需求，这个值的考虑！同时，人们也只会对自己认同和决定的事务才会真正的投入进去！
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以上为个人愚见！欢迎拍砖！

奋斗小鸟

tianqiufen 发表于 2012-10-6 09:54
3 m5 x( O  A& H- N8 I这个案例涉及到人力资源管理中的灵活性与规范性操作问题；
. |" g% p: O% r% P+ G+ x3 \8 v首先看公司关于培训现场的管理办法，如果有对培 ...

/ d2 p2 _8 f* S, D前面支持，后面的分组我觉得对于高层很难做好，基层倒是可以做做。

奋斗小鸟

东风转南风 发表于 2012-10-6 11:21
因总经理未参加培训，现场就变成那样的不堪。只有一个原因可解释：参加培训者，大部份人内心是不情愿的。只 ...

赞同，但是有些时候需要采取强制的。

柒鈅人

这个问题应该非常被重视的，抽烟、电话响都是非常不尊重培训者的行为，应该被坚决制止。或者委婉的请他出去。
8 Q% y; _+ B0 h! m至于穿小鞋，做好自己的工作就好了。

蓝色蜻蜓

我认为小张应该先分析一下：公司的高层领导，主要是总经理是否重视和支持培训工作。如果答案是否的，可能小张再怎么努力，想改变这一现象比较难。如果总经理是重视的，我觉得小张应该把这次培训的所有情况如实向总经理汇报。但建议总经理不必一一去批评他们，请总经理在公司例会上不点名批评这种不良现象，明确指出这种现象绝不允许再发生。同时，建议小张应该出台一套培训管理制度，人力资源部的培训打分，将列入中层干部的年度考核。