如何走出绩效管理误区

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　　为什么要做绩效管理？考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋？长松咨询研究表明，很多企业家认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施么？对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩效管理。然而企业成长到一定阶段，管理层又离不开绩效管理，但由于对绩效管理认识不足，成果往往又难以令人满意。
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　　图1：战略实施路径缺失

　　长松咨询观点：绩效管理是什么，不是什么
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　　1．绩效管理是战略实施的重要组成，不是人力资源管理的一个手段。

0 }5 Z+ D9 p6 O5 P# _; }　　目前，国内企业，特别是处在快速成长期的民营企业，在实际运营中缺乏明晰的战略。而且，战略往往在老板脑袋里，高管团队甚至没有达成共识，谈不上怎样将战略目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡、OGSM等常常会变成理论而不实用的工具。绩效管理如果无法体现企业战略目标价值，只能沦为考核的工具，在很多企业甚至成为压缩成本的武器。

  P; z$ y. L5 y  Y2 R0 o7 ?　　2．绩效管理是企业全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。

　　作为一个贯穿企业运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助公司全员就目标在哪里达成共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩及职业发展目标与企业目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况，并通过一定的手段保障目标的实现。说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。

　　3．绩效管理是一个全过程的管理，绝非只有考核一个步骤。

　　长松咨询认为绩效管理包含几个关键的过程：（1）共识的探讨过程，即绩效指标与目标设定；（2）共识的跟进，即绩效监控和指导；（3）共识的达成检验，即绩效考核与反馈；（4）共识的承诺兑现，即绩效结果应用，见图2。
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　　图2：绩效管理体系框架
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　　在企业实际操作过程中，整个绩效管理往往简化为“三板斧”：指标设定、考核、奖惩。这其中的危害在于：没有战略的导入，指标的设计往往缺乏系统性和科学性；没有理念的宣贯，员工配合程度低；没有监控和指导，部门、个人在前进过程中不断走弯路，甚至陷入迷茫；没有绩效沟通反馈，个人提升无从说起，结果应用将陷入争议。

　　案例现场
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9 I" z. |) _* k　　总经理上位，各部门自定目标
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5 @' J0 E' w' I: ]& ]+ \　　2010年11月，某集团公司通过资本运作的手段收购一家区域型连锁专卖企业，此家族企业的指挥棒也从原股东交到了职业经理人的手上。新官上任，没有三把火也得吼一吼，于是，2015年上市的目标就被提到了议事日程。各位高管和部门骨干纷纷表示要紧密团结在总以经理为核心的领导班子周围，总经理说要上市，咱就上市。那具体怎么干？中国人对于所有待处理的问题有一套行之有效的解决方案，屡试不爽，用两个字进行提炼，那就是“开会”。
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　　一般而言，“标准”的开会流程会由副总经理主持，这一次上市战略研讨会也不例外。副总经理首先隆重介绍了与会领导，以及开会的背景、目的、意义，紧接着将话筒递给了总经理。总经理的讲话晓之以情、动之以理、诱之以利，充分说明了上市的必要性，最后他再次强调上市计划的重要性并寄语未来，全场掌声雷动，各位副总及部门总经理纷纷表示响应总经理号召，将尽职尽责做好本职工作，为上市计划的成功实施添砖加瓦。会场主持人因此宣布，各部门根据部门实际情况制定2011年详细工作计划、部门考核指标以及目标值，在一周后提交总经理办公室审批。最后，主持人宣布战略研讨会圆满结束。不出意料，1周后各部门制定方案经过小修小改便得以成功通过。
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( |; K6 @: N2 c' `8 z/ K　　全国布点，业绩为王

" a1 f; ], {8 L! q# y　　根据战略研讨会的会议精神，各部门积极部署，其中营销拓展部更是旗帜鲜明，大刀阔斧实施其门店拓展计划。2011年上半年，公司在短短几个月内同时进入全国12个大中城市。为求快速打开局面并且吸引高质量的销售人才，该企业给各分公司总经理及销售团队开出了高价薪酬，且对于头一年的利润指标、管理指标没有作过多要求。简单说来，为占据市场先机，先不管赚不赚钱，大伙就埋头干吧，给公司带回收入就可以了。

( S& [5 ]. }% W. D( b: H7 N　　进入下半年，形势开始不乐观，钱花出去了，销售仍不见成效。总经理和分管销售副总开始心急了，动手开除了五位业绩不佳的分公司总经理，这几个哥们也挺冤的，位子还没坐热就被赶了出来。销售例会上，各部门及分公司总经理集聚一堂，研究市场形势。各分公司总经理纷纷抱怨，“最近销售没有做好，作为新开大区业务拓展困难是原因之一，但主要原因是竞争对手过于强势，且产品丰富、质量高、服务好，我们的后台部门应该认真反思，为什么产品性能、质量比不过对手，为什么门店员工培训依旧没有到位？”分管人资的副总一下子跳起来，“一开始没预料到会有这么多大区同时开展业务，一方面总部预算没有到位，另一方面招聘都来不及，怎可能有充裕的时间去进行员工培训？”分管供应链副总也对各分公司反应的问题表示不满，“我认为总部的研发、采购、生产、供应都没有问题，所有问题都是分公司的问题，而且问题的原因在各分公司的总经理，你们这些小孩刚毕业没多久，拿的工资比我们副总还高，能力却明显不足，如何开拓业务？”这下，开始“对人不对事”了，会议开始没多久就陷入了争吵，为避免会议由言语暴力转变为肢体暴力，主持人宣布会议提前结束。
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　　这回总经理郁闷了，人也炒了，会也吵了，原因没找到，只能发现一个问题解决一个问题。就这样，一方面，总经理开始友情客串救火队长，深入一线与同志们并肩战斗。哪里需要总经理哪里就会有他的身影，通过公司内刊，你可以在车间看到总经理帮忙协调解决产品包材质量问题，也可以发现总经理到门店指导销售员如何引导客户实现成功销售。另一方面，眼看今年销售目标明显达不成，就修改修改，年终时候也好看点。进入第四季度，全公司召开了第二次战略研讨会。会议的主题只有一个——怎么调整战略目标（确切的说是下调多少）。会议共识很快达成，战略目标、业绩指标得以迅速做了调整。看着慢慢上来的业绩逼近保底目标，总经理心里总算有点底了。
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　　老板不满意，后果很严重

6 P6 K6 o) \1 o8 ~/ F' W: z! G　　2012年初，总经理战战兢兢给董事会汇报2011年工作成果，出乎意料的是，老板虽然脸色难看，也提出要公司管理层作出反思，但并没有当场拍桌子。总算扛过来了，正当总经理暗自庆幸回到办公室的时候，一纸辞令放在了他的桌前。一把手就这样走了，二把手上位了，当了那么久的会议主持人终于可以唱主角。不久，新的管理层宣布，这次主要领导调整，是董事会从当前的形势和大局出发，经过反复权衡，慎重考虑决定的，体现了董事会对公司的关心、支持和重视。管理层将深刻检讨自己的思想与行为，与董事会保持一致，并且责令人力资源部重新审视绩效管理制度。

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' |- ?! w( Y1 B2 F2 t' T9 w8 T　　问题一：战略没有清晰传递给每一个人。
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　　战略研讨会不是分分任务就完了，除了业绩指标之外，管理层还应该与业务单元一道共同制定绩效目标，各部门为实现这些目标要做什么、为什么做、做到什么程度、什么时候做完等等问题进行充分识别、理解，并就共识做出承诺，有必要者还可签订协议。
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/ @+ d' L, e) `8 f$ x( X　　问题二：绩效考核指标的系统性、科学性没有充分验证。
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　　抛开战略制定是否正确的议题，绩效指标应基于战略的理解，通过恰当的分解工具（如平衡计分卡）进行指标分解。各部门自行其事，固然指标制定符合部门实际情况，但整体战略与职能战略的协同、不同业务之间协同、前后台协同成为非常困难的事。一方面，每个部门都有自己的利益，自己揽活、挑责任的部门领导毕竟是少数。如果一个大腿向前，一个大腿向后，不摔跤是不可能的。另一方面，由于管理层仅下达财务指标（甚至没有利润指标），部门指标也没有经过严格审视，最后极有可能是财务指标达到了，但并不是以组织希望的形式达到的。

　　问题三：缺乏一套有效的机制跟踪考查绩效，并适时根据变革调整战略。

6 m. o* U/ ~0 Y  i. x# }5 O　　总经理对于全局缺乏把控，战略执行不到位，反而整天忙于救火以及处理日常事务。绩效管理的目的不是考核员工，而是改善整体绩效。指标的量化分解很重要，但绩效的跟踪沟通、绩效的辅导反馈同样重要，在没有辅导反馈的前提下，绩效考核没有意义。与此同时，在上半年开局不利的情况下，管理层没有及时审视，忙于追究责任而不是找出问题解决问题，及时调整战略，以至于全年业绩不理想，功亏于溃，这一年就白忙活了。

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