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分享：二00八中国十大管理实践——人才国际化

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发表于 2012-10-12 12:56:01 |只看该作者 |倒序浏览

作者：王枚、陈芝麻、向日葵、史迪夫来源：《世界经理人》杂志发表时间：2008-12-18

处理不当，国际化人才的缺乏将成为中国企业走出去战略的最大难点。尤其当中国企业走出去的速度快过人才储备、培养的速度时，人才国际化战略成为他们最重要的管理要务。

　　实践要点：业务战略国际化与人才国际化同步；外部吸纳与内部培养相结合；为整个组织招聘国际化人才，而不局限于高管职位；考核标准的国际化；从国内大批向海外输出人才开拓国际市场。
　　
代表企业：联想、华为等。

　　早在1997年，麦肯锡就针对跨国企业在新兴市场寻觅适用人才做过调查。然而，时隔十年余，对富有才干、具国际视野的管理人员的需求不是缓解了、减少了，而是日益增长。跨国公司发现，在一个不大的人才池塘钓鱼，他们有了越来越多的竞争者，那就是本土企业。

　　同样来自麦肯锡，在最近一次对总部设在中国的企业高管的调查中，54%的受访者表示，缺乏全球人才或者说国际化人才是企业开展海外业务的一大障碍，而受访者中对于缺乏资金的忧虑只占到1/4。这一观点也得到国内学者的支持，中国社科院从事世界华商课题研究多年的教授康荣平也曾多次指出，在中国国际化人才的供需缺口非常大，具备资格的人才可能还不到需求的十分之一，康认为这将成为中国企业走出去的最大难点。

　　换一个角度解释人才国际化或许也是恰当的。世界变平了，对人才的要求国际化了，人才的短缺也变得国际化起来。尤其当中国企业走出去的速度快过人才储备、培养的速度时，他们发现人才国际化战略成为了自己最重要的管理要务。

　　联想是较早走出去的中国企业。谈到联想的经验，谈得较多的是通过并购走了一条走出去的捷径，人们忘了TCL也想走一样的路，但是没走好。谈得不太多的是联想的人才国际化，与业务战略同步的人才国际化。从人才国际化的角度看联想的国际化棋局可以得到几点启发。

　　业务战略的国际化与人才国际化同步。并购IBM PC业务后，联想的整合没有一步到位，而是分三步走，使组织架构的整合得以平稳实现，也为人才国际化战略逐步深入争取了宝贵的时间。

　　并购首年是联想求稳的一年，不仅IBM原先的渠道、流程、销售被新联想保留，就连管理架构也基本维持。IBM老臣沃德（Steve Ward）留任成为新联想首任CEO，另有5位IBM旧部和沃德一同进入管理层担当要职。这一年，联想意识到自己急需具有国际管理能力的新型管理者，并开始有计划、有目标地实行人才吸纳、储备和培养。

　　2005年12月，从戴尔空降的阿梅里奥（William J. Amelio）接替沃德，标志着联想业务整合与战略国际化第二阶段的开始。全球销售与市场被划分为四个营销部门进行管理与考核，阿梅里奥重组了组织结构，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，这其中有许多是原联想的骨干。数字证明了成功：2006财年业绩猛升，2007也交出了漂亮的财报。

　　2008年4月是新财年的开始，也是联想业务整合进入深水区的开始。业务战略上，杨元庆在并购之初勾画的蓝图日渐清晰，将联想在中国大获成功的“交易型模式”推广到全球，同时借助IBM的优秀经验将联想的“关系型模式”进一步完善。与之相应的，是联想刚刚完成的一次低调而广泛的内部业务和人事调整。新的组织架构确立了双业务模式，原有的以台式机、笔记本和消费、商用区隔的四个营销部门合并为交易型和关系型，消费事业部刘杰挂帅，商用事业部仪晓辉领权。联想的人才国际化打响了收官之战。

　　快速见效的外部吸纳与持续有效的内部培养相结合。从邀阿梅里奥掌门，联想频频挖角戴尔，以至一时间业界戏称“戴尔正成为联想的黄埔军校”。事实上，联想并不独钟戴尔的高管，惠普的高管联想也喜欢，而且这些高管加盟联想之后都被慷慨地官升一级。

　　与此同时，联想加强内部人才的培养，有计划地把大量人才外派，增强他们的业务能力，锻炼他们的语言和交际能力。不仅如此，通过本土人才的外派，联想还把自身擅长的交易式模式和做法推广到全球，既增长了业务，又激励了本土人才，培养他们国际化。

　　在并购整合阶段，联想变文化差异的隐形危机为本土人才了解西方文化的机遇，提升组织内部上上下下的视野，使更为国际化的做法成为人人自然而然的行为。联想集团副总裁、亚太区人力资源副总裁乔健就曾分享过这方面的经验。她说和IBM PC合并之初联想开会时，一边是安静的坐着的本土员工，另一边频繁拥抱的、谈天气的、问孩子的全是外国员工。虽然这只是看似生活习惯的简单表现，联想却看到了背后的文化差异。

　　为了让本土员工更好地融入企业国际化的环境，联想为他们提供语言培训，并定期组织文化鸡尾酒会，在轻松的氛围中本土员工了解了西方文化。以前开会时本土员工有不同意见就倾向于保持沉默，这在西方文化中被视为没有意见，有了交流和融合，本土员工自然就会把不同意见说出来。

　　为整个组织招聘国际化人才，而不仅仅局限于高管职位。过去联想招聘时青睐业务能力强的高智商应聘者，成为国际化的企业之后，不管是海外职位还是国内职位，联想都更重视人才要具备较强的沟通能力，具备良好的跨组织协调能力，这些能力是招聘人才时联想对国际化的具化。人才引进之后，联想在薪酬设计、职业机会上内部公平与外部公平并重，从事海外事业的中国籍员工与原IBM的外籍人士薪水，一个级别的在一个线上，不以国籍论英雄。而相应地从事国内事业的人薪水则要低一些，联想注意引导这些员工保持良好的心态，向海外员工学习，向国际化迈进。

　　考核标准的国际化。针对海外事业的员工，联想的考核主要集中在员工工作的大方面，强调大局观，不像针对国内事业，把考核单元界定得特别细小。如此，既令员工信服，又符合企业对员工的期望。

　　从国内大批向海外输出人才开拓国际市场。联想模式提供了人才国际化的一个解，但绝不是唯一解。素以狼文化著称的华为，它的国际化走的是一条“农村包围城市”的路径，与之相应的，它也走了一条与联想迥然不同的人才国际化的路径—向海外输出大批中国人才开拓国际市场。

　　从人才战略上来说，华为的这种模式倒和很多跨国企业更相似。华为在海外工作的占其员工总数的1/4，而海外市场上的海外本地员工只占50%左右，中国员工是海外市场的主力。

　　华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。这其中也暗含华为的隐痛。一方面是工资水平在当地没有明显竞争力，因此难以招到优秀的当地人才，另一方面是海外市场负责人基本上由中国人担任，让当地员工缺乏归属感。随着华为国际化的深入推进，如何开放更多高级职位给当地人才成为华为人才国际化亟待破解的课题。唯其如此，华为才能保持国际化竞争的持续优势。

　　无独有偶。当杨元庆被问及联想未来的最大挑战时，他说除了在全球顺利推广联想针对消费类的交易型业务外，最大的难题还是在于如何培养更多国际化人才。