世界级工厂的文化：从5S起步

清水无香9

2005年，我国的劳动生产率只有美国的4.38%，日本的4%，德国的5%多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国20多个人的产出之和。
" r2 ]; V+ j4 H/ |
即使是在我们相对发达的制造业，生产率的差距也很显著。例如，我国东风汽车公司的劳动生产率，在2002年为人均3辆车。而早在1993年，丰田公司的已达人均33辆。

4 ]! n, B2 K5 b虽然效率低下，但我们凭借只有发达国家3.3%～4%的人均工资，也在一段时间和一定程度上获得了制造业上的优势。

然而，劳动法规的日益完善，已经让很多中国企业开始感到劳动力成本的压力。而近邻国家更低的劳动力成本，也正在削弱我们很多企业讨价还价的能力。同时，人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。
* J' c0 J, f' g5 p+ M
/ K% m8 H* c4 z8 s, Y+ |- n# L种种趋势表明，我们建立在廉价劳动力上的相对竞争优势很快就会消失殆尽。在这个过程中，最令人担忧的是，我们提升生产效率的速度，恐怕难以赶上竞争优势消失的速度。

7 G$ Q# {4 J+ t; f1 q% L6 q& N( N那么，如何才能在整体上提升我国的生产效率？作者认为，我们必须打造出一大批世界级的工厂--在成本、质量和服务上最具竞争力的工厂。

世界级的工厂，不在于厂房和设备是否漂亮和先进，也不在于你是民企、国企还是外企，更不在于你使用的是全员生产力维护（TPM）、精益生产还是六西格玛。世界级工厂的核心，是这样一种强势文化：工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。如果你的工厂中有了这种文化，你就有了一座世界级的工厂。

如何建立起世界级工厂的文化？作者建议从基本的5S入手，即在工厂中贯彻整理、整顿、清扫、清洁、素养的管理思想和方法。5S是精益生产、TPM以及TPS的基础，其本质也与这些高级的生产方式完全一样。它们都需要调动全体员工，通过锁定和消除浪费，从而大幅提高生产效率。作者认为，成功实施5S之后，2～3年就可把持续改善的文化植入企业中。对于如何保证5S获得成功，作者根据自己的实践，提出了以下建议：

居高临下，势如破竹 5S是一把手项目。高层管理者必须相信5S，并要身体力行，这样才能保证实施成功。

以点带面，星火燎原做5S不能贪功求大，要从小处着手，循序渐进。在初期，可以把一条生产线确定为示范线，成功之后再逐步扩大推行，这样做速度好像会慢一些，但是实际的效果可能会更好。
* X6 B, |; ~0 _" n# R8 l: j3 p4 T
没有评估，就没有管理在实施5S的过程中，评估是必不可少的推动力量。就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，5S中的PDCA（计划、实施、检查、处理）循环就会断裂，造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。要记住的是，评估的目的是持续改善，不是惩罚。

6 U' B: t( a+ Z1 A9 T% ]) }奖励认可，动之以利评估之后没有奖励，也会让5S失去持续前进的动力。在实施5S之前，企业应该设计好奖励和认可系统。
9 U* d$ ?( l% k* O7 u
; _' g8 \1 M/ Z& j, B- E尊重员工，相信他们的智慧世界级工厂之所以有竞争力和效率，是因为工人们在工作中不仅付出体力，而且付出智力。不调动起工人们的智慧，只是引进看板、活动板、安灯，最后得到的顶多是精益的外表。
& I# B' |  x9 S) r. k( |
; {* C- k/ b2 {& b9 N同样的厂房、设备和工人，有的工厂碌碌无为，有的工厂则成了“改变世界的机器”。原因很简单，后者各个环节上的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费，并且永不满足。作者认为，从5S起步，做到这一点并不困难。
/ L% p+ R$ \6 {9 |9 g: P, I

dan0712

无论是5S，还是其他什么管理，最主要的是最上层也就是决策层要真正的认同，这就如同我国很国进行了9001认证的企业一样，之所以认证，是老板想要这个认证书，而不是真正地想把企业的质量管理进行改善提升，企业内部的质量管理体系成了一个空架子。