HR如何激发员工积极性

aki0503

让员工一天的工作积极性高昂没问题， 一周问题也不大，一个月也还马马虎虎，一年呢，两年呢，甚至五年、十年呢，怎么让员工有持续的积极性呢？

　　靠面对面沟通？靠动之以情晓之以理？那还不把人累死？

" m4 L9 }2 t6 n　　如果这样的话，管理者不用做其他事了，每天光费力的疏导这个员工、激励那个员工就已累的趴下，都可以改行去做心理医生了。

: S, v; K; x- I6 R　　同样，管理者呢，管理者的工作积极性又如何保障呢？
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　　也靠面对面沟通？那要把高层累的趴下。
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　　如果这么管理公司，这公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。难怪有不少人发出这样的感慨：每天上班干活不累，累的是人际沟通。
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　　可问题是，还真有不少企业就是这么“管理”的。
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0 r/ A* @6 y" i0 R　　企业的诸多事情，当然包括激发员工的积极性，都是靠“沟通”的。
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2 B( P1 S) m  p) a　　不少企业由于暂时业绩不错，公司内部一直是实行纯粹的“拍脑袋”式的经验管理方式，员工们都也习惯了，彼此配合的倒还相安无事。

+ i1 d  J6 O* ]  g　　中国的市场有中国市场的特殊性，不少内部管理不太规范的企业，因为借助某些优势，公司经营的也还不错；倒是有些很注重规范管理的企业，有可能业绩反而不太好。

  i* l6 G( ]0 c2 E$ _* m' c6 B1 w　　时间长了，经历的事情多了，老板们也就悟出来了，“管他白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。

6 n" J/ l- y/ U# b+ l+ U# u　　企业一定要规范管理，道理大家都懂，但对于许多还在生存期挣扎的企业来说，毕竟活下来才是硬道理。内部实行再规范的管理，制度流程再周密，倘若业绩不好，那都是白搭。
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　　当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以，企业和我们人一样，都需要蜕变。
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　　当企业进入新的发展周期的时候，当企业已闯过高风险期的时候，实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。
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  A& ?1 q% U! W/ {  p( `8 I* ]　　既然如此，激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”，靠管理者的口头鼓舞。

) i2 r) B6 S1 T- Q　　那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢？
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　　我们都知道，对一件事情有积极性，特别是持续的，由内自外的积极性，恐怕最实效的办法是他（她）喜欢，他（她）心甘情愿，他（她）对此满怀兴趣。
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8 ?# k& ~5 A% N　　喜欢游泳的人，只要体力允许，你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来，对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑，你让他跑一个小时他都觉得累。

　　工作也是一样，真正能激发员工内在动力的，一定是员工自己喜欢的工作内容。
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　　他喜欢，他做起来就会有乐趣，或许在其他人看来再琐碎不过的工作，他却做的兴致盎然。
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　　因此，对于我们管理者来说，要想激发员工内在的工作动力，非把员工放在适合他的职位上不可。
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+ @3 M: D- E$ @( C8 ^  t9 p; `- x) P, A　　对此，德鲁克的观点是，“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。”

　　因此，不论是对于初创期实行经验管理的企业来说，还是成熟期规范管理的企业来说，德鲁克都建议我们，“所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”

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dolala999

学习了。。。。

andrea511

说这么多，就一句是有用的