让平衡计分卡走下神坛

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平衡计分卡的倡导者认为：平衡计分卡运用财务指标与非财务指标，可以在企业管理中有效地进行管理控制，并配合战略形成一套可以驱动企业业绩的衡量体系。他们声称，平衡记分卡具有很强的适应性，而且最终可以发展成为全面企业战略管理和控制的体系。

自1992年平衡计分卡问世以来，它就在美国以及一些发达国家被广泛地推广应用。调查显示，有超过40%的美国大型企业应用了平衡记分卡；有超过50%的英国企业使用了平衡记分卡。2000年后，平衡计分卡更被推广到包括我国在内的许多新兴市场国家。
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然而，随着平衡记分卡被广泛推广，其管理的有效性也受到越来越多的质疑。许多的研究表明，平衡记分卡虽有其可取之处，但其缺陷也不容忽视。西方学者在他们的调查报告中指出，在使用平衡记分卡的过程中，70%-90%的公司战略不能被有效地执行。我国学者调查发现，中国企业中使用平衡计分卡的失败案例占全部使用企业的比重超过70%.面对实施平衡记分卡的高失败比率，有必要对企业使用平衡计分卡失效的原因进行深入探究。

+ Y. G& v. Z) J0 A3 d9 f西方对平衡计分卡失效的研究
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在过去的十年，西方学者不断发现平衡计分卡的理论从一开始就存在严重的缺陷。根据西方学者的研究，平衡计分卡失效的原因有四个。
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1.“因果关系不成立”
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虽然平衡计分卡的倡导者认为，平衡计分卡的四个维度之间应该存在因果关系，这种因果关系还可以通过战略地图来表达，并以此作为建立业绩衡量体系的依据。但是，经过十多年的应用后，西方学者却发现，所谓四个维度之间存在的因果关系仅仅是一种假设，在实践中这种假设往往不能成立。

# J0 p7 J' `. Q! D9 M6 }西方学者进一步从战略地图可否表达平衡计分卡维度之间的因果关系入手进行研究，因为维度间的因果关系是使用平衡计分卡成败的关键。但由于战略地图具有静态和线性的特征，因此战略地图本身的特性就会使平衡计分卡从一开始就不存在因果关系。Norreklit先后两次撰文在全球最顶尖的学术期刊上批评平衡计分卡，并引起学界轰动和业界高度关注。她认为，平衡计分卡中的因果关系链条只是一种概念上的逻辑推导，没有实证研究、没有实验研究、更没有前人研究的支撑，而实质上四个维度之间不存在因果关系。举例来说，提高客户满意度并不因此必然会导致企业利润的提高。由于因果关系是体现平衡计分卡能否起作用的重要标准，因此，“因果关系不成立”的平衡计分卡，“失效”的命运似乎从一开始就不可避免。
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& h& D2 R$ z5 Y6 i% G6 ]+ i2.“战略控制障碍”

虽然平衡计分卡的倡导者宣称，平衡计分卡还可以成为企业的战略管理系统。但是，一些学者指出，平衡计分卡存在“战略控制障碍”的缺陷。
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" |0 U" \& u# Z; t6 K+ M# t7 C1 |有效的战略管理系统是有能力发现企业外部和内部环境的变化，使其管理者能及时识别机遇和风险，了解企业优势与不足，从而及时调整企业经营策略。然而，平衡计分卡本身无法及时察觉外部环境的改变，不能为企业战略管理提供足够的信息反馈，存在“战略控制障碍” .平衡计分卡的确可以自上而下分解战略和绩效指标，但是，Simon（2000）的研究表明，企业的基层管理人员一般很少参与到企业的战略制定、分析与调整，因此平衡计分卡很难帮助最高管理层全面了解企业各方面的情况并作出正确的决定。所谓把平衡计分卡作为企业战略管理系统，只是一个不现实的良好愿望。由于缺乏基层的支持，战略控制障碍必然存在于整个战略的实施过程中。
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, X$ z  B3 S+ [. x/ E3.“共同绩效指标偏向”

6 Y' T$ e; o) u0 e: ], f平衡计分卡的倡导者提出：在使用平衡计分卡时，每个部门的评价指标都应该包括共同绩效指标和部门特有绩效指标。然而，西方学者随后的研究却发现了“共同绩效指标偏向”现象。

/ J) f3 I$ N! ^, U7 A# p在实际应用平衡计分卡的过程中，管理者因为存在“共同绩效指标偏向”而大大降低了平衡计分卡的有效性。Lipe 和 Salterio （2000） 就此问题进行了一次实验研究：他们让被试者评价一个指定案例中两个部门的业绩。这两个部门中有一个共同绩效指标较好，而另一个则在部门特有绩效指标中表现较佳。结果发现，作为管理者的被试者均趋向于简化评价程序。实验结果表明，管理者只是使用共同绩效指标来评价不同部门的表现，而忽略掉那些与部门经营策略密切相关的部门特有的绩效指标。因此，Lipe 和 Salterio（2000）得出结论：如果部门特有绩效指标体现了该部门的关键目标，则忽略这些指标导致平衡计分卡失效。 “共同绩效指标偏向”现象会使管理者只是使用了部分信息来进行分析，而不能全面、客观地评价每个部门的业绩，从而最终致使企业员工对平衡计分卡失去信任，缺乏继续使用它的意愿。

4.“臃肿和呆板的特性”

“臃肿和呆板的特性”是设计平衡计分卡的另一个缺陷。平衡计分卡应该包括财务、客户、内部流程和创新与学习四个维度，如果每一个维度都如倡导者所建议，设置5到7个评价指标，这样在整个平衡计分卡系统中就多达20到28个指标。

但是，西方学者的研究发现，一个人在同一时间一般只能顾及最多大约7个指标。相比之下，平衡计分卡显然是一个繁杂的系统。即使它可以衡量业绩，但是员工会因为其太复杂而感到无所适从，最终会不愿意再使用它。平衡计分卡作为一个庞大的指标体系，实际上会变成一堆复杂甚至不可能完成的任务。

在理论上，平衡计分卡的有效性受到严峻的挑战；在实践中，平衡计分卡一再失效，为正在或将要使用平衡计分卡的中国企业敲响了警钟。
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仅知道这个概念，从没有实操过。
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