人力资源规划与企业战略管理

仰望sky

　　（一）一个企业需要四类人力资源
　　企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。如，一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。
　　职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。
　　专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。
. \% B* m4 _, i8 [, ]* w　　最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。长松企业管理咨询帮助企业解决企业管理难题！
　　（二）确定关键岗位和关键人员
　　确定时必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。
　　（三）促进企业的变革和管理发展
　　人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。
9 h9 A5 P, Y) ?0 s; D& r　　（四）将人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中
　　发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。
　　建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制，通过实践、通过工作来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。
; q0 t- ^/ W( X9 o: V# w! u　　建立强大的专业化职业经理人队伍。由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
　　另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能（管理潜能、领导潜能），通过一个特殊的培养计划，3-5年培养到一个经理层次。
) Z- S' c- N/ f  L　　应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。
　　大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好的人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。