一个沟通问题求教

85zhen

我们所属人力行政中心，部门经理由技术转至任人力经理，公司采购部门张经理为人力资源出身，由于二位经理因一些私人恩怨长期纷争，张经理见人力经理不专业更是常常当高层的面挑刺，同时一些需要跨部门合作的事更使得我们这些下属处于两难境地，请问，遇此情况如何沟通？
例如，我们有些工作是需要张经理配合的，而其常常以不符合人力资源规范为由来为难我方工作，也曾尝试过据理论争，而其却常以“你还是听不懂我的话”反驳，沟通只能终止。

sp74108520

我也有类此的困扰，求教！

白开水之甜

知己知彼方能百战百胜，既然张经理以不符合人力规范为理由，那么你最好把你的人力资源规范做到位，让张经理信服，在遇到事情的时候我想张经理也不会说什么了吧；
培养领导，既然你的直接领导不是很懂人力资源，那么选择适合他的方式让他多接触下人力的专业的知识，虽然过程很艰难，但是作为其直接下属，再以后的工作中你会顺利很多；
山不过来你就过去，虽然张经理和你的直接领导不和，但是你作为下属，和其他部门经理的沟通和关系还是要做好的，毕竟领导只是下达指令或者看结果，具体的过程还是需要你自己去做的
个人观点，进攻参考哈

85zhen

白开水之甜 发表于 2012-10-24 17:14
知己知彼方能百战百胜，既然张经理以不符合人力规范为理由，那么你最好把你的人力资源规范做到位，让张经理 ...

谢谢

前进的蜗牛

可不可以找这2位两位经理共同的上司反映一下情况呢？

白开水之甜

前进的蜗牛 发表于 2012-10-24 18:30
$ R4 ~# U, ?1 V% t可不可以找这2位两位经理共同的上司反映一下情况呢？

! ^6 B5 T- r. \2 @  \' W7 t$ t3 M哦，这貌似就是传说中的越级吧？！
个人建议最好还是不要，因为大领导（2位经理的上司）对于2位经理的办事能力和方式应该是有所了解的，但是对于你，他的下属的下属，你的建议大领导能听进多少，是个问题。
还有你跨过经理直接到经理的上级，你的直属经理怎么看待这件事，就算这个事情得到大领导的认可，那么你的经理会怎么考虑呢？在以后的工作中，他会不会想，你是不是什么事情都要跨过他呢？
& M1 X- X2 ~3 ~4 }* D不过，这个要依据公司的规模和领导的领导方式而定的哈

点点和球球

路过

houhouguai

唉，怎么有这样的领导呀，难道职场就是这样的？

前进的蜗牛

白开水之甜 发表于 2012-10-25 13:59
哦，这貌似就是传说中的越级吧？！
9 G) W& Y& e* g5 W1 M个人建议最好还是不要，因为大领导（2位经理的上司）对于2位经理的办 ...

嗯，说的很有道理哈

yaoming3

: f. m- e! |( S' i& U
% B( l1 U6 w& m& z7 L( M$ ?      我以前遇到过类似的问题，但不是二虎相争，而是三国鼎立。
      以前领导让我去采购一批设备，三个月前进行的调研，第一个月的中旬开始报价。我满以为能过提前1个月完成领导交代的任务，但是报价以后就没下文了......,怎么回事呢？两个采购部，一个是生产制造采购部A、一个是办公用品采购部B，两个部门互相传球。请购单送给A，一个礼拜之后A回复给我说不是他们负责的范围；请购单送给B，一个礼拜之后B回复说不是他们负责的范围，我又把请购单送回给了A；然后A又打电话又出示证件的又推脱给了B,我又跑去送了一趟，但是B收下后，一个礼拜后，又告诉我他们觉得不妥，还是不能买。
      临期限不到一个月了，幸亏我的工作习惯比较好，每天做什么都有时间记录，留下证据。我只好双方发邮件、抄送双方的上级，搬出来董事长的期待，晓明轻重，然后给双方的难处做剖析，请他们互相体谅，希望通力合作。后来审计也蹦出来了，一点小破事发展到这个地步，我又跑去审计那边协助他们做了做调查。最后设备在期限前1天交付使用。通过这事就把我锻炼出来了，当时真的把我逼急了，我的上级就知道一个劲儿的催我，根本不帮助我解决实际困难。但是通过亲身历练，不但思维方式发生了很大提高，而且还拓宽了人脉，还去过审计。（审计在我们那边就等于说是公安局啊）