设为首页 登录 注册
首页 中人社区 中人博客
查看: 3841|回复: 3
打印 上一主题 下一主题

[分享] 人单合一:能本管理模式

[复制链接]

17

主题

6

听众

303

积分

书生

Rank: 3Rank: 3Rank: 3

该用户从未签到

注册时间
2012-2-8
最后登录
2013-1-5
积分
303
精华
1
主题
17
帖子
19
跳转到指定楼层
楼主
发表于 2012-10-30 10:18:43 |只看该作者 |倒序浏览
对企业来讲,最重要的是如何明确愿景。我自己理解,愿景就是正确方向下的动态目标。首先,我知道大方向是什么,海尔有一批勇于创新、坚持探索的人来实践这个方向。其次,要沿着这个大方向坚定不移,实实在在往前走。梁海山、周云杰、谭丽霞他们做了很多探索,也根据大方向在不断调整、不断校正,否则,愿景就变成一个死的东西了。) Q: i7 c( u. w0 k8 i% S

) |9 M& e8 H3 o这是很难做的事情。我们每周六开案例会,是没有答案的案例研讨会。大家都对“黑色星期六”比较头疼,因为必须真正去探索:海尔要走哪条路,才能避免比别人落后。+ {( |2 @$ h3 V7 C  G
8 T% O8 K8 ^3 e; Y! Z, U
方向:解放每一个员工
% h9 M' _7 D4 o/ S& j; [4 F3 w9 u
组织里的每个员工就像一粒沙子,传统的管理方法是控制和监督,努力地攥住他们,攥得他们没有发展余地。然而,攥得越紧,沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想,而是去搭建各种各样的平台,让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了,托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起,就是“纵横连线”。这样,沙子有自己的发展空间,能够实现自我发展,而且不会从手掌上掉下去。
/ p% ^$ o; \0 f8 s! [- b( Q- L% n2 n, s- E9 z" k% I6 e
我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权,就像一家小公司。然而,他们并不停止于拥有这些权力,还充分利用这些权力做出最优选择。“官兵互选”即是一例,我们进行了很多探索和尝试,最终变成有一个团队共七个人,原来的“官”被选掉了,又选了一个新“官”,后来七个人自己又缩减到了四个人。这是下指令不可能完成的,七个人变成四个人,比原来的指标还翻了将近一番。这就是平台所起的作用。# G3 I4 |* O/ c8 M) ~7 \
2 }$ {, L; J% }
我们内部探索人单合一双赢模式已经有近十年的时间,之所以锲而不舍,是因为我始终坚信它一定能行。人单合一双赢模式是要把每个员工解放出来:只要你做得好,你一定会得到得多。物质方面希望多得,精神方面希望得到关注,是人们最根本的需求。我和郭台铭是好朋友,郭台铭在待遇上对下面并不是不好,但是为什么出了这么多问题?我干过工人,理解那种上面无数座大山的感觉。一个小组长,甚至一个保安都可以管着我,那我还有什么价值?根本不可能有舒畅的心情干活。& L8 b0 y0 t" `& s+ E3 z* J
! p" Y$ H# e5 h  `# N" x6 n
但是企业不可能直接要求各级管理者如何去关心员工,企业能做的就是建好这个平台,叫员工能够展示自己。所以海尔给员工,特别是最普通员工创造平台,让他们展示自己。业余时间,他们可以展示才艺,更重要的是,他们在工作中有竞争的机会。刚刚参加工作的普通大学生能有什么机会?但在海尔,你可以来竞争自主经营体的负责人,所有的岗位都是可以来公开竞争的。这是一种文化,我们希望做到机会公平、结果公平。有时候,我也会收到举报信,说没有机会或者怎样,但是形成这种公开、透明的竞争氛围就很好。海尔做得还不够,我认为理想状态是,每个最基层的员工都应该有机会发挥出自己的能力。
( n- Z3 p7 k( Y" H8 R; L  p
, a6 g# O- g/ _5 u3 G/ p/ d8 r问题:改变正三角思维) X3 [9 j0 J# g" O

, B9 _  A! K2 x9 S! ]0 b现在海尔有两千多个自主经营体,按照正三角思维,你得去想如何为这些经营体任命负责人、怎样管理这些责任人,那这个管理难度是很大的。实际上,这些经营体是海尔这张大网上的一个个节点,用户需要就生存,用户不需要就得取消。我们创造了平台,经营体如果有能力也有意愿,是可以尽情发挥自己的能力来创造价值的。我们有竞单上岗,官兵互选等机制,来保持整张网的活力。经营体负责人是竞聘上岗的,不称职还会被选下去。优秀的经营体负责人会把经营体与其他经营体、包括二级平台连起来,我们内部叫“纵横连线”。" l5 W" F, Y: F5 ?- y6 Z  Q
, i8 R* R$ `' z9 K; t
在海尔最新的探索中,二级平台已经融入一级经营体,变成为一级经营体提供服务的“资源超市”,也就是说,原来三级结构的倒三角已被压扁,变成节点闭环的网状组织。原来的管理部门,在观念上是指挥基层员工的,是负责审批的。从指挥人员到服务人员,这需要观念的转变。我们希望他们为一线提供资源,与一级经营体目标一致。一级经营体要与各个部门打交道,要连很多线,为提高效率,我们把这些职能部门打包。像财务、人力、法务、信息这些部门,基本都打包成一个小组了,作为二级平台为一级经营体提供所有资源。出了问题小组负全责,对外不存在财务、人力等互相推诿责任的问题。就像医院接到一位病人,不再是挂号、交款、取药等一步步走流程,而是递上钱直接取药。原来因为扯皮过多会导致事情办不成,现在打包之后,他们会想办法事先解决问题,保证事情办成。4 ?- X$ P! o1 J8 Z# B7 k9 T/ s  X( Q
0 k  T- n( r. ~" I; h
关键:市场是共同的目标
  F' A0 k3 v' z4 T0 U& X" q4 w$ v) E5 n9 d) B+ B
海尔现在的探索,是为了获取用户全流程体验的满意度。我们永远挑战自我、否定自我,是为了应对时代变化和用户需求的变化。海尔也在尝试把售后服务转变为售前为用户提供解决方案,售后提供长期保养,意在与用户保持长期的合作关系。
, W5 @3 l6 V/ L  e* h6 Q+ j( E4 G2 C9 _* }5 L
统一目标:一切以市场为准) _6 j) t6 y" }1 N

& G6 C6 G) o# |1 F$ f自主经营体乍看和矩阵管理有点像,但实际上二者有本质的区别,用矩阵管理的思维来做这种网状组织,是行不通的。矩阵管理本意是把纵、横两方面都协调起来,但因为纵、横向的目标不可能完全一致,很难统一起来。在海尔目前的网状结构中,各个节点能够相互联系、共荣共存,正因为目标的一致性。一切以市场为准,有利润大家共同分享,有亏损大家一起承担。% D4 @! k, v- j

! f$ \3 j) I' z$ X; k8 u* Y/ p做这种机制难在什么地方?就是把原来的结构都打散了,重新来做。很多企业目前还是这种状态:设计师设计产品,符合各项检测标准,设计就100分了;销售拿到产品,卖不好,认为自己尽职尽责,是设计不好;设计师当然不买账,说市场变了,你没有及时销售掉。这种矛盾,矩阵管理就无法协调。而海尔网状结构的好处在于大家的目标是一致的。设计师不是设计产品的,是设计市场、设计用户的;重要的不是设计性能的评分,而是市场对你产品的反应:每台产品能卖多少钱?到底能卖到一万台,还是十万台?这才是目标。因此,设计师要想到市场,想到用户需求的变化。而营销人员,你拿到产品就算你买了,不要想着卖不掉再推诿责任;你愿意降价销售也可以,但就没有利润可拿了。所以,我们是用市场这个共同目标把所有人捆在一条船上。
8 k( u6 K$ K/ g, F# ^! ]% i( ]  A$ x5 a  p, \. d: ^# A1 a7 a; U- e
内部交易:向市场要效益# C, a' k3 F% J( o

" W5 I7 x- ?7 q9 Y5 r) Y! P内部交易是协调一线经营团队和二线服务支撑团队之间矛盾,确保网状结构平衡稳定的一种有效机制。我们做内部交易,也产生过很多问题,刚开始是弊大于利。利处在于,各自都想把自己这块做好,改变了大锅饭心态。问题在于,人人都想把自己提供的产品、服务定个高价,结果互相之间产生了很多矛盾。举个最简单的例子,公务用车,车辆管理部门要价二百元每趟,用车部门说要价这么高,那我还不如去找出租车,结果二者都要整改。后来的做法是费用计入个人账本,就有效解决了这类问题。再举个例子,过去内部团队接待客户,申请的接待费用就是应该支出的费用,多或少缺乏灵活性。但是现在接待客户的费用是要与项目可能带来的收益挂钩的,假定这个项目必须赚十万,接待客人花五万还是五千由团队自己决定,如果多花五千,项目会多赚两万,为什么不花呢?如果节约了一点费用,但项目没做成,那就连分利的机会都没有了。7 U9 {( ^' w6 B  E  I

2 r! }# m. h# J3 b# o( m$ T' u这种做法我们叫做超利分成,没有获得利润,一切都不存在。第一要完全和个体收益相联系,第二要完全市场化、向市场要效益。如果放在开放的系统中来检验,不能从市场上获得利润,内部交易是没有价值的。
6 g/ g9 J( q) p- l. W* T0 T: D3 X+ g" M0 }
能本管理:满足用户个性化需求
( H2 O! |$ _! f4 R) e* I6 s& z+ O# w3 i1 C2 N8 d
企业管理从物本管理,到人本管理,再到当前的能本管理时代,中间经历了漫长的探索过程。能本管理更多地强调每个人、每个团队的创造精神,如何得到有效实现。实际上,网状平台更有利于发挥个体的能动性和创造性。这并不是用素质较高的个体置换素质相对较低的个体就能完成的,而是说要从整个系统的角度考虑问题,如何在当下这个时代有更大的竞争力。9 k& C7 z, i2 x; j3 x7 c

4 D& b" p) L& E" D英国《经济学人》提出第三次工业革命,一个是大规模定制,一个就是职能管理下的无人化。现在海尔生产线上的工人很多,我们做过一个试点来减少工人人数。一条需要45人的生产线,精简到5个人来做,其间做了很多工作,人员素质也有相应的提高。现在效率是原来的10倍左右,但是,有足够的市场订单来支持生产线的运营吗?如果需要不断地变换产品种类,来满足不同的用户需求,效率还能不能保证?生产不同品种,就需要换模具,换一次20分钟,效率就没了,这又催生了模块化。一个模块至少保证可以变换十个或者是二十个型号。这就是能本管理,不局限于个体素质提高到多少,而是一个系统整体的协调。
, E% U0 x! @7 m' q8 y  Z. v
* m1 J7 [2 o9 F2 `+ _7 K这个项目折腾了很久,也花了不少钱。如果看作技术创新项目,那它是成功的,可以开庆功会了。但这条思路是错的,这应该是个市场项目,要满足用户个性化的产品需求。如果这条线的高效率仅仅局限于单一产品,那它可能是一个鸡肋。德鲁克说企业只有一个正确而有效的概念,就是创造顾客。归根结底,搞能本管理,提高效率是要对市场有意义的,要能使企业在这个时代更有竞争力。
- k& k# W8 T% k: R7 b/ e* N  g) t5 b: M
语境:互联网时代的管理- {. E9 O- J! h, Z
4 F9 \9 M: N& D" |# }& `- u: r, q
中国企业发展得非常快,举世瞩目,但我认为,不存在中国自己的管理模式。首先,中国经济是追赶型经济,日本、亚洲四小龙就是这样的。第二,管理上基本是拿来主义,没有自己的管理理论,改革开放初期学习日本的全面质量管理,后来引进设备,走了很多日本曾经走过的道路,管理工具也都是拿来的,包括全面质量管理、六西格玛、平衡计分卡等。" `! e# j1 ^: o' {$ Y  Y
: o; Q) [" v$ |* ^5 z! Q
现在,为什么哈佛商学院、沃顿商学院,还有欧洲的商学院都来研究海尔?为什么日本的商学院拿海尔的自主经营体和阿米巴进行比较?是因为在适应互联网时代的管理模式上,全世界都没有成熟的管理理论、管理思想和管理工具。小企业在这方面的实践还比较多,像海尔这种几万人的大型企业很少,挑战和风险都很大,甚至可能毁于一旦。用加里·哈默的话说,他没有见过其他先例,因为要做的是颠覆性的事情,稍有闪失就会彻底失败。这是一个非常大的挑战,同时又是一个非常大的机遇。
+ e* G0 V6 ~& i! [" U' u1 _
" T+ E' Q5 q' n( B中国必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具了,因为互联网的发展让大家真正地处在同一起跑线上。如果中国企业还是等在那儿,结局难以想象。面对第三次工业革命,政府部门不为所动尚可理解,但国内企业也好象无所谓,像没有看见一样,这实在不行。就像禅宗六祖慧能在广州法兴寺和印宗法师很有名的风帆之争,两派争论不休,一边说是庙里的帆在动,另一边说不是帆在动,是风在动;慧能后来被追杀时还说过一句话,“不是风动,不是帆动,仁者心动”。当此第三次工业革命浪潮汹涌之时,要看中国从政府到企业心动不心动,如果心不动,那就太可怕了。
6 _0 F$ F# @! k) b8 V5 N
4 ~+ c6 v$ C% O: ~  [阿米巴:时代变化带来新问题
# {7 M& a( ]: s- f* b- }( W' i3 }& b2 Q! ]. v# b3 X4 S0 h0 {7 l
我曾经和稻盛和夫在北京做过同台演讲,他当时理解自主经营体靠的是简单的物质激励。后来他又专程来过海尔,对很多问题有了新的理解。有人总是拿自主经营体和阿米巴做比较,我认为把阿米巴拿到中国来是做不起来的。阿米巴在日本做得很好,但是橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。稻盛说,阿米巴并不完全是精神激励,但是物质奖励在阿米巴内部是平均分的,不可能突出谁。这在日本的团队文化氛围内是没有问题的。3 @  ~- k  ^5 s. s

& a& u, b$ V% F7 L$ ?$ x/ q但是阿米巴现在遇到了问题,不在于日本人做得好不好,而在于时代的变化。在互联网时代,满足用户个性化的需求是企业成功的关键。阿米巴接受上级指令,而上级能否下达适合用户需求的指令,才是问题的本质。我认为阿米巴可能会出现错误问题的正确答案。# ^6 u" T) C" b/ C  G
8 E3 w/ X$ d+ I0 C- n
所以,自主经营体跟阿米巴最大的不同是,自主经营体在平台的支持下,自己去面对市场。我们只会创造机制,告诉他你获得了用户资源,你精神、物质上会有什么好处,但是如何创造用户需求则是员工自主决定的。
. j7 ?( }0 W, \6 a) J& h& f1 [6 R. u9 b
零库存:促进全系统的优化  J" n. f) u6 ^9 p  l$ ^

8 H( ?4 W2 n/ ^; l: ~3 Q0 i环境变化带来的风险很多,对企业管理的挑战也很大。金融危机前我们清理了库存,在现金流上有了很大的主动权。这并不是因为我有先见之明,而有些基本准则不能违背。有的看上去很红火的企业,突然就不行了,为什么?现金流出了问题。. t% k3 ]2 \3 y5 `' k6 x
' {4 W) a7 R; ], Y
对于企业运营而言,现金流是最重要的,而影响现金流的,就是营业收入和库存。所以我规定海尔要做到零应收账款和零库存,不管多难都要去做。当时有些销售人员就说:“张总高高在上,根本不了解下面的情况;把库存放在这儿都不一定能好卖,哪有他想的那么简单,还要求零库存下用户需要就马上供,神仙也做不到。要那样,我们就不能卖了。”我听到这样的话就说,不卖就停,没关系。
5 N* u: Y6 f' `% x! @1 Q. q& Z
. T) d& K" k' }/ I) x这样坚持去取消库存,很多问题就暴露出来了,然后就开始全系统的优化。做企业和做事情一样,遇到问题要从根上解决。改变局部或者中间环节见效快,但是可能会带来更多的问题或者更严重的后果。比如说,仓库里头有卖不出去的东西,要么继续作为库存,要么就处理掉。处理的时候算谁的责任呢?进货人说:“这不是我的责任,是设计的问题。”这样互相推诿,其实是从研究到制造,再到营销的整个链条都有问题。我们以零库存的思路做,现在库存周转天数是5天左右。但是,我们进行了整个系统的优化,要求大家统一目标,让库存不再是具体哪个人的问题,而是整个系统都要优化。
% G$ f  ^; s- s2 W, }& p5 V9 W% M  c
全球化:文化融合是个大课题
( _7 P; C% }: a& h* n
0 q$ o& n) a7 |) f海尔确立全球化策略,在海外设厂,也走了很多弯路。有个规律说,国际化品牌在母国之外的国家,如果不是建厂生产产品,而是创立品牌的话,最少要经历8年的赔付期。爱因斯坦说得对,上帝不掷骰子,在美国我们赔了差不多九年。全球化策略推进到现在,我们发现,之前对全球化的理解就是完全的本土化,找本地人做管理,存在很多问题。在意大利,海尔厂长与员工之间的冲突被恶意升级为种族矛盾,甚至引起了国家外交渠道的关注。我们的目标肯定是本土化的企业,但是完全本土化并不一定有竞争力。因此,全球化应该是企业的跨文化融合,这也是最大的挑战。
* Q+ E( Y; F+ A8 z5 H+ U3 M- v+ Y
1 I# ^; |8 F! D* g$ r) Z0 h2 B6 Q在日本,我们做得相对比较好,日本人那种敬业精神,结合我们的人单合一管理模式,使得上半年业绩增长了三倍。这个成功的案例也让我们看到了本土化企业的另一个作用,就是最大限度地整合当地的人力资源。: R' U- I3 H7 ^. q# l+ w; U

( P, d2 ^0 x! V在欧美,过去我们总想重金挖人,现在,只要他们认同海尔的文化,设计团队可以是独立的,我们建立契约关系。刚开始我们很笨,用自己的想法左右他们的开发。现在我们不管,我们签订合同,不是开发产品,而是开发市场,争取用户,因为他们非常了解本地用户。我只是规定我要获取什么样的客户群体,以及他们开发出什么样的市场能获得什么样的报酬,至于其设计什么、如何设计完全自主决定。1 ?* D7 y7 h: _3 ~$ m3 v
2 o; H: v9 Y/ P  P$ x1 ]. C  l$ n% P
就像《宏观维基经济学》所谈到的,世界就是你的研发部,把各种信息收集齐备并且理解透彻,招聘整合人才只是点一下鼠标而已。本土化的优势在于最大限度地整合当地资源,占领目标用户心智。如何利用当地人的文化和优势,同时能使其得到优化和提升,是跨文化管理的一个大课题。 信念:坚持才会赢
/ h. `' s% A0 }0 E) Y$ ?% z' f. {$ z1 ?2 k# ]
我们在推行很多决策的时候靠的就是坚持,损失销售额也在所不惜,以往有过短则一两个月,长则连续三个月销售额下降的情形,现在也是处于这种状态。但是,策略推行开来之后情况就会反过来,销售额就上升了。有的时候真的要仔细斟酌,不能一看销售额下降了,就迁就一下,结果就是要走回头路。当然,决策要遵循最小互惠原则,考虑如果出现最坏的结果能否承受,还有就是要尽量消灭掉不好的因素。
, M( g' l0 h7 h, U0 U  T
, C" P+ |6 R( c! m- O. Z环境:要坚守底线
7 J5 M6 I( w: C/ P! v
" Q- y. _' w% y4 z- Y外部环境也是企业经营最重要的影响因素之一,就像决定论者所讲的,市场经济制度本身还是有很大的问题,法则设置不够完善,会出现劣币驱逐良币的问题。法国哲学家说,有不高尚的价值,没有没价值的高尚。制度不可能马上就会健全起来,因此最终还是取决于企业如何看待这个问题。- b# C+ ]  j: c1 e& T! O  _

( g& r! ]9 g* b. m8 k! D9 D/ P5 S3 \) P有时候,大家都造假,你不造假怎么生存?企业要怎么对待,其实还是一个底线问题。做家电,人家耗电1度,外边标0.8度,我们耗电可能1度,按照国际惯例标1.05度,消费者当然买0.8度。冰箱容量200升,人家标230升,老百姓是测不出来的。我们可能都知道,但是我们肯定不会这么去做。$ I, c* d8 ^& p
& V$ {/ M; ~  F) k
耐得住寂寞,不去做造假的事,有时候可能就损失一些,而别人可能赚了几个亿。这个时候也要坚持住,靠真功夫把内部管理真正做好。外部市场还没有建立起来的时候,你至少可以很好地应付它。今年上半年,我们比行业利润增速平均要高一倍。
3 y/ I5 j' c6 H  ~- N7 s0 w( t8 l% Z- g5 E& |4 H- S) o
决策:考虑最坏的结果
5 f. r( X& f! K1 ]
7 n) k; z/ W7 R5 O市场千变万化,政策、环境因素又不可控,有的时候你算不准。建设海尔工业园时,我们曾遭受巨大的风险。当时邓小平南巡讲话,我们圈下地开始建工业园。接着政策就下来,银行不许贷款,把所有的银行行长请来,没有谁敢给批贷款。我那时候想,真是要毁于一旦了。工业园预测要投资15个亿,仅挖地基就投入了2个亿,但是海尔账面上只有8000万,连广告费都省下来了,根本凑不够。年三十晚上,我到工地上跟建筑队一块吃饺子,告诉他们有的是钱,赶快干,早干完早给钱。最危急的时候,我也没有怀疑是不是做得不对。没有人逼迫我们来做中国第一个家电工业园,是我们自己要做。后来,幸亏上海发展股市,海尔上市,筹到了4个亿的资金,死棋被盘活了。
; C) ?  T7 \. i+ {, R3 z( V  j/ A; V& h  x2 d& X! ~
不管做什么决策,都会有不同意见。建工业园是争议最多的时候,因为谁心里都没底。总体来说,得考虑万一失败的话,造成的损失到底有多大。如果是颠覆性的失败,基本是没法通过了,但是很多时候是你到底要坚持,还是不坚持的事情。
$ F5 p6 L* ?/ N9 _" s3 x: G7 x; J  L& u2 x% O1 s
我们现在探索了很多年,看到了一些成绩。管理模式不管怎么改,最后都要落到盈利模式上。国际上认为,连续五年盈利,环比递增复合增长率在20%以上就算好的管理模式,但我们这5年递增到38%。我们自己认为利润率还可以再高一些,此外,还要考虑模式的可持续性问题。我们并没有爆发式的增长,只能说成绩还可以。
0 h$ c% g# m1 s% @, z4 g6 ^0 `/ y9 C

0

主题

6

听众

823

积分

秀才

Rank: 5Rank: 5

签到天数: 10 天

[LV.3]偶尔看看II

注册时间
2012-7-31
最后登录
2013-5-14
积分
823
精华
0
主题
0
帖子
23
沙发
发表于 2012-12-19 15:02:48 |只看该作者
学习了
回复

使用道具 举报

4

主题

6

听众

69

积分

书生

Rank: 3Rank: 3Rank: 3

签到天数: 1 天

[LV.1]初来乍到

注册时间
2013-10-22
最后登录
2013-10-22
积分
69
精华
0
主题
4
帖子
63
板凳
发表于 2013-10-22 15:58:20 |只看该作者
说的很好的
回复

使用道具 举报

4

主题

6

听众

69

积分

书生

Rank: 3Rank: 3Rank: 3

签到天数: 1 天

[LV.1]初来乍到

注册时间
2013-10-22
最后登录
2013-10-22
积分
69
精华
0
主题
4
帖子
63
地板
发表于 2013-10-22 16:00:05 |只看该作者
不过具体也要看公司规模和发展情况
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册