[转载]先有战略，先有文化？

周远方

“战略” $ f2 y; E7 k( x1 O( G+ h　　很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不足称道，但他们的战略思路却都非常明确。 　　从人力资源管理的角度观察企业，可以看出企业的战略属于第四个层级：企业的愿景为第一层级，由愿景产生企业的使命，由企业使命再规范企业的文化及理念，根据文化和理念再制定企业的战略。这一递进关系在常规条件下是符合逻辑的。然而在现实社会中却有许多企业的成功路径没有依照此规律，因此以常规的解释方法来看待企业的绩效模型就无法解释了。 % m, {+ h$ z8 o: M+ q% Y 　 战略思路要明确 # f9 B' u: {* Q% H4 T4 I　　在中国的当今社会，当被禁锢了近30多年的市场经济的巨大能量被释放出来，此时的各类商机有如泉涌。人们致富的强烈意愿和创业的激情促使一批批企业如雨后春笋应运而生，这时的企业家们是根本谈不到拥有任何先进的文化理念作为指导原则的。必须看到中国是个发展中国家，发展的机会远远大于西方的发达国家，社会中泛滥的机会主义在中国是司空见惯的。而当人们洞察机会，把握机会的能力成为企业发展初期的决定性要素的时候，有谁肯去花时间进行企业的管理革命？经常听到一些因办企业而致富人们的说法：“一不留神就发了”，“一不留神企业就做大了”，这些成功人士中大多数最初是没有任何清醒的使命感的，也没有任何清晰的战略规划，企业的战略规划是要在企业发展受到严重制约的时候才迫不得已地放到企业的议事日程上来的。这一点是对战略导向价值观的另一种诠释。 　　如果要看国际500强的公司，则无一不是具有鲜明的企业愿景、使命、文化为导向的，但它们也都是经过漫长的成长历程锤炼出来的成功模型。这些企业是典型的文化导向，即以企业文化理念支撑着企业的战略发展，但他们都是国际化的大型企业，拥有几十年的历史，专注于自己的核心业务。这是他们之所以成功的原因。再看看中国的企业，有几家能有10年的历史？有几家专注于自己的核心业务？有几家的规模能到上述国际化企业的10%？而中国目前的创业机会又多于发达国家， 所以在中国的现阶段依照企业的自身规律发展才是它能够成功的真谛。 　　美国的卡斯特教授在分析企业家的战略决策中发现一个有趣的现象，在企业家中的83个重要决策中，仅有17个是清晰的，符合逻辑的，其余的决策全部是即兴的不符合逻辑的。笔者在和几位成功的民营企业家交往过程中发现，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不足称道，甚至连自己企业的使命都不能清楚地表达出来，但他们的战略思路却都是非常明确的，在这一点上笔者感受到他们惊人的一致性。当社会的环境，行业的机遇，企业内部状况的诸多因素构成有利于企业捕捉战机的时候，企业家的即时决策却促使企业朝着背离自己使命的方向发展，而这类成功的案例也随处可见。 : j$ `. V" v5 y4 r; F9 O1 D　　战略指引企业发展 1 l# [8 T$ v; O9 ]! c# F/ K( M2 a+ } ; N1 ^9 f) U5 K; A9 @" k9 D! b/ R/ h　　有些企业制定了清晰的战略规划，但在捕捉机会的时候却又经常偏离自己的规划。世界500强的前20位行业巨擘绝大部分都涉足到金融领域，而这在其发展的战略规划图中却是很难看到的。海尔进入到金融领域，希望集团进入到民生银行，广州的志高空调公司也在准备进入到银行业……这些企业无一不是偏离他们的主营业务，偏离他们的使命，但我们不能因此而无视他们的成功或未来的成功。以战略为导向的企业往往多以发展型企业为主，这类企业的明显特征是企业处于高速发展时期，机遇很多，企业在主营业务的利润率下降时期以寻求企业的新增赢利点为主要动机，进入到其他的相关行业或非相关行业。重庆的力帆摩托车集团就是这样的一个典型代表。当企业的主营业务利润率下降的时候，力帆进入到酿酒业，矿泉水、防盗门、烟草等非相关行业。企业的理念没有发生重大的变化，但此时却是明显的以战略为导向指引着企业的发展。 　　我认为，企业的战略与文化理念和价值观之间的关系是一种互为领先的关系，在企业的不同规模，不同的发展阶段，不同国家的不同的经济环境下应分别采取不同的策略，而不应单一地、机械地套用一种模式。这就是我们要关注的一个恒久的话题：企业的权变管理。 : O! E* w; ?- ^& M4 ]: w9 E4 C来源： 中国经理人

周远方

“文化” 　　战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执行文化的建立是一门学问 # m' T: }% p% e+ ^* ], ~" ^6 U 3 B" v8 o9 P+ d4 v2 y2 f# O　　优秀的企业之所以优秀，是因为它深知一个执行的企业文化是成功地执行战略的关键和基础，没有一个执行的企业文化，再好的战略最终也会变成一纸空文，无法实现预期的目标。 ; Y5 U! r& n; m0 z6 K8 n! W 　　很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的不同在于它们有着非常好的执行文化，它们将自己的战略执行到底。 　　在一次媒体见面会上，曾经有记者问我，“同其他的企业相比，你们的成功有什么秘诀？”我说，“IIPC在战略和理念上与其他人没有任何的不同，最关键的是我们每天每时每刻都在执行我们的战略，而且这种执行是从下至上，所有的人都在共同努力。我们有着非常好的执行文化，我们做到了我们想做的。” 　　战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执行文化的建立是一门学问。 - k2 F" N" x& q6 k( T0 `) O8 {& I * W+ I. Y' H8 J! C　　执行文化是战略的内在组成 1 r& U0 e) E0 k8 W3 {- f / M+ m' T. ]" B7 Z　　首先，执行文化应该是战略的一个内在组成部分。不同企业的战略宣言在格式上通常会有一些相同之处，它会清楚地列出本公司的发展方向，现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。 ' l6 D$ s0 g4 b" J3 [6 R8 Y+ U4 \0 g ! P3 ?: P b9 Q2 W　　有些公司的战略非常复杂，长达几十页纸，而有些公司的战略只有一页纸，就是一份行动方案。战略的简单和复杂，并不是问题的关键，重要的是优秀的企业战略与其他企业的不同之处是，它总是会将“执行的企业文化”作为企业战略的一个非常重要而又关键的部分，“脚踏实地”，“重在每一天的执行”，“以事实为依据”，“坦诚对话与沟通”等等，规范了一个企业在战略执行方面的基础行为方式，要所有的人用同一种“执行文化的语言”来执行企业的战略。 6 E' ?/ V* q. C' u B9 Z( Z　　　　　　　　　　　　　　　　　　 领导者要带头实施执行文化 　　第二，企业领导者要在执行中起到领导执行的作用，带头实施“执行文化”。在很多企业中，企业的领导者认为自己只需要负责战略的制定和战略的传达，战略的执行是下属的事情。事实上，这种想法是错误的，会对企业带来很大的危害。领导者必须全身心地投入到企业的日常运营中去，对自己的员工和生存环境有全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有领导者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化。 ) H: B6 }; z% R9 q( } 　　领导者就像球队的教练，如果只是同队员协商好战略，而把所有的训练工作都交给自己的助理去做，他会很有效地训练好他的队员取得球赛的胜利吗？教练应该到球场上去，通过参与、指导训练过程，做出正确的决定和判断，来赢得比赛的胜利。 4 c, U' E& H4 c/ y0 G 　　第三，执行文化应该是企业文化中的核心要素，并应该指导企业的人才选用和运营过程中的问题解决和沟通。 ! `/ V( d" V) }; h' p) G 　　一个执行的文化必须要有“执行能力”的人来执行。在企业人才的选用上，选用的人才首先要认同企业的执行文化，并能脚踏实地执行这种文化。 9 O* l% c5 R; D. e6 E) n; V- e. ^ $ [6 j& z- |, r% t; o　　同时，在企业运营中，员工之间对话和沟通的方式对企业运营方式产生着决定性的影响。如果在执行战略的过程中，每个员工都能基于事实提出问题，并针对这些问题展开讨论，最终找出正确的解决方案，那么对于企业来讲，战略的执行和执行中问题的解决都会是健康而有效率的。相反，如果员工间对话的方式是虚伪的，自我保护的，互相指责的，解决问题时对人不对事，那么企业的领导者永远无法了解到事实的真相，也无法做出正确的决策和判断。对于企业长期的发展危害极大。 　　最后，如果一个企业有一个良好的执行文化，那么制订出来的战略本身也应该是客观的，真正具有战略意义的。在所有的竞争优势中，企业的硬件部分，包括战略部分，都可能被竞争对手抄袭或模仿，而一个企业的执行文化是很难被抄袭和模仿的，在所有的竞争力中，企业的执行文化是最大的竞争力。 6 g+ X+ b8 s" g0 i5 e0 m　　所以，企业首先要建立一个良好的执行文化，将战略执行到底。 来源： 中国经理人

tianlong

实际上这如同是先有鸡还是先有蛋的问题，不过自己的远大目标上不能笼统地归结为有战略，试想，没有目标的企业或者个体是很难发展壮大的，至于文化的东西则是保障企业长久发展的。