如何应对上级主管借助绩效考核所进行的打压

snowdropd

5 C3 [3 }  F: j! {又到了年终绩效考核的时节，有兴奋者，有期待者，有慌恐者，有不以为然者。
绩效考核本是公司用来提高业绩、提升运作效率、发现问题的手段，原本应该为公司的业务、发展等服务的，但在实际中，经常出现一些不良上级，借助绩效考核时公司赋予他的权利，对于一些非已之人进行打压、打击或报复。
1 P1 a9 c# }* t4 v, J1 k8 I请大家讨论，一旦你遇到这种情形，将会如何应对？

1 Q; @0 O) \( s请大家扔玉出来

萧然1983

上级通过绩效来进行打压报复下属，这只能反映出公司的绩效管理存在漏洞，或者说绩效管理有不合理的地方！
  ]' \7 u1 h* G( f2 J0 a  首先作为绩效管理来说，分为主观考核和客观考核，要避免人际关系的压力问题，尽量要加大客观考核的权重，降低主观考核，即降低上级领导对下级的绩效评核权重；二是要有绩效监管部门，监管各部门绩效的实施情况，对于越权及不公平的现象能够进行监督及处罚；三是建议投诉渠道，当员工对结果不满意时，能够有专门人员负责申诉处理！

小差火

绩效申诉！

乖宝妈妈

绩效申诉！

cowo0620

萧然1983 发表于 2012-12-4 14:03
& Q7 f0 f, P2 d2 x上级通过绩效来进行打压报复下属，这只能反映出公司的绩效管理存在漏洞，或者说绩效管理有不合理的地方！
  ...

非常认同萧然的意见。
如果在绩效考核指标中设定上级绩效考核分数与下属绩效考核分数密切相关，且占据很大比重的时候，您被绩效考核的分数肯定不会低，即便想打压都很难。

nanfeng9538

这种问题应该是个案，有考核不公平的地方，但纯粹的打压现象应该不是绩效考量的问题，原因是：
4 W' m* Z" Z( i* x  k& b- |3 U第一，有没有做到绩效指标和目标的层层分解，对于部门的核心指标，一定要分解到员工层面，这部分指标一般是量化指标，即使是定性指标，也不能由部门负责人进行评价；比如市场分析报告，实际上是由员工撰写，但是考核到市场部了，这时候市场部经理为了避嫌是不能评价这项工作的；
第二、责任体系有没有梳理清晰？比如银行柜台人员月度考核时，不是由他的直接上级全部评价的，应该是有责任对象客户来评价（含过程评价）。因此在设计绩效体系之前，就要考核员工考核指标的责任对象是谁，让谁来进行评价（有权力评价）；
2 {9 T! ?0 |# |6 R7 U( n第三、不可避免，还是有一些指标是需要直接上级进行评价的，后者或有些企业根本就没有设计考核指标，而是在期末直接进行考核，这时候一无定量指标，二无责任对象，需要直接上级主观评价时，可以有几种办法尽量规避主观性：
    1、评分后要进行评估，给出评分差的原因和评分高的理由，一定要有事实证据，否则视为无效评价，由隔级上级进行审核；
! R1 j) [9 l; P    2、召开绩效考核分析会，针对单项指标过低（低于60分）或者总分过低，进行详细的分析，最好由分管领导参加，这样可以威慑直接上级；
    3、若无上述机制，也可以设计分数调和机制（前提是定性指标占据60%以上或者都是主观评价），即若员工低于部门平均分的20%，进行加分调和；
6 [1 l5 g) `) p, g7 S5 [: x9 f% {7 i    4、绩效申述
    5、若上述四点统统不能实现，申请调岗或走人！
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5 H! M5 Y# v. P3 M, I. t4 }

tangtang341

是的，所以我们尽量以可观事实为依据，并且简历申诉制度

WSH328ZCJ

1、指标尽量量化，也可以说是绩效制度存在漏洞；2、绩效申述。

ann21

绩效考核尽量地量化考核，另外有一个绩效反馈及申诉。。
8 e5 R/ q9 L4 }; E' T) Y如果遇到这样的绩效管理问题，绩效的管理制度及工具方法值得反思和改进。。

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