上海高级人力资源管理师(一级)笔试攻略

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项目策划考了四次终于过了，隔了这么久终于能奉上这个部分的攻略，总共三篇终于能画上句号了。只要给我happy ending 过程随便让我哭得死去过来都行。

笔试部分对理论知识要求比较高，书是必须要看的，上海这边的培训机构一般会发两本书，推荐看中国劳动设备保障出版社的中国就业培训技术企业人力资源管理师。

一般存在的问题归纳如下：

一、人力资源管理存在的问题：

1. 自上而下的单边战略缺乏共同的愿景。

2. 企业的战略与人力资源的战略比匹配。

3. 没有系统的内容明晰的人力资源战略规划和目标。

4. 不重视人力资源尽职调查，信息收集盘点及分析。

5. 组织结构和岗位职责与战略脱节，导致沟通协调反馈渠道不畅通。

6. 组织结构不合理：职位缺失；管理层级过多；多头管理；过分集权；

7. 工作分析不深入，导致工作说明书的针对性不强。

8. 缺乏基于胜任力的人员选拔体系。

9. 忽视了差异化的人力资源开发

10. 缺乏基于战略的绩效考核体系。

11. 薪酬管理体系混乱，存在内部不公平和外部竞争力差，缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励机制。

12. 激励无效，员工士气低沉。

13. 中层管理人员未得到充分授权

14. 企业文化不恰当

二、组织结构存在的问题

1. 构架设计部分过于细化

组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费

2. 构架设计过于扁平化，缺乏层次性

企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；快速成长中企业，；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；

3. 权责不一致问题

主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（ 1 ）权责不明晰；（ 2 ）权责划分与实际业务不相符；（ 3 ）缺乏权力监督机制和责任追究制度；

4. 管理幅度与构架层次问题

管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；

5. 组织构架设计的均衡性与制衡性

部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；

6. 管理的重叠与空白

管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生。

三、招聘存在的问题

1. 管理者在招聘理念上存在一些误区；招聘人员的素质参差不齐

2. 招聘基础工作薄弱，没有科学的人力资源规划和岗位分析

3. 招聘工作缺乏科学的面试和甄选手段

4. 存在*、侵犯个人隐私等法律问题

5. 招聘评估常常被忽视

6. 没有建立合理、有效的人才储备体系

四、培训存在的问题

1. 企业对培训的认识不到位：培训无用论；培训浪费论；

2. 培训需求与培训项目与内容脱离实际；

3. 培训目标不明确；计划不详细，培训方法比较单一。

4. 培训后的跟踪、评价、考核等制度往往被忽略。

5. 重视投入，忽视产出，即仅强调培训计划，不强调培训结果。

6. 重短期目标，忽视长期目标，培训工作没有与企业总体目标紧密结合。

7. 重专业技能，忽视通用技能培训，即只培训少数成员

8. 重视员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升。

9. 培训方法简单，培训过程不连续。

10. 重课程选择，忽视课程体系建设。

11. 重视培训课堂效果，忽视培训后的应用和绩效改善。

12. 培训工作层次低，深入推进困难。

五、绩效存在的问题

1. 绩效考核与企业战略实施相脱节。

2. 绩效考核仅被视为一种专业技术。

3. 绩效考核的核心目的不明确。

4. 企业内大多数部门认为绩效考核只是HR 部门的责任，各级主管不够配合绩效考核的工作。

5. 组织绩效、团队绩效和个人绩效没有有机地的衔接起来，存在差异。

6. 绩效考核指标没有重点，建立的考核指标没有很好地将员工业绩结合起来，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

7. 员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

8. 忽视员工的实际参与，绩效考核无论从绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈都比较缺乏员工的参与。

六、薪酬存在的问题

1. 薪酬战略缺失

2. 薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

3. 没有一套合理的薪酬体系

4. 薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬 ( 基本工资等 ) 、动态薪酬 ( 绩效工资、奖金等 ) 和人态工资 ( 福利、津贴等 ) 三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5. 职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

6. 职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

7. 薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“ 拍脑袋 ” 的行为

8. 薪酬没有 “ 动 ” 起来，薪酬和绩效表现关联性不强

9. 对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“ 精神价值 ”

10. 薪酬激励不及时

七、劳动关系管理中存在的问题

1. 劳动关系的建立不够规范。

2. 劳动关系的履行不到位。

3. 劳动关系的解除和终止引发矛盾较多。

4. 申诉反馈渠道不畅通

5. 人文关怀缺失

6. 劳务派遣工待遇不公

7. 竞业限制引发的矛盾

8. 培训协议引发的矛盾

八、激励机制存在的问题

1. 缺乏系统的激励机制，士气低落时才激励。

2. 物质激励与精神激励；长期激励和短期激励有失偏重，形式单一。

3. 搞平衡主义，挫伤了先进员工的工作积极性。

4. 缺乏考核依据，激励成为无源之水。

5. 员工激励和认同的挑战。一个主要障碍来自管理者和员工之间传统的敌对关系，以煤炭企业为例，由于受井下地质条件环境变化的客观影响，有时候员工对增加产量和提高质量并不感兴趣，因为企业对奖励规定得非常苛刻，员工绩效很难达到规定水平。有些情况下求量以不求质为代价。低工作效率恶化了企业绩效和管理有效性。要在不断变化的环境中取得成功，企业管理者必须找到更好的激励办法。

6. 劳动队伍多样化的挑战。一些新员工为了就业求生存，不得不进入企业生产一线从事体力劳动，这类人员需求从进入企业第一天开始，就表现为不安心本岗工作，不断地寻求进入企业技术、管理岗位，只要有机会就会跃跃欲试。处于管理技术岗位的员工由于所处岗位需要与人交流，工作幅度、影响面较大，他们更关注工作的效果，关注别人对他的评价，所以他们期望融入团队，工作上发挥一技之长，以得到别人的认可作为主要需要。通过上述需求的满足，增强自信心，获得自尊的满足，同时赢得尊重。处于中、高层管理岗位的员工，获得组织承认走上领导岗位后，基本需求得以满足，进而更多关注基层员工和高层领导对其评价，同时希望进一步展示才华，渴望个人潜能发挥至极致，成为“ 自我实现 ” 的典范。

九、企业文化建设存在的问题

1．对企业文化建设的认识还不够，没有引起足够的重视
2．企业文化建设存在着片面性、简单化倾向
　　（1 ）过于政治形式，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主；
　　（2 ）把企业文化建设等同于口号化；
　　（3 ）企业文化变成了文体化，有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球；
　　（4 ）企业文化的表象化、僵化，有些企业认为企业文化就是要有优美的、特别是绿化较好的工作环境，要求企业外观、服饰的整洁统一；
　　（5 ）有些人却把企业文化等同于企业的规章制度、员工的文明礼貌，道德，知名度等。　　3 ．企业文化建设借鉴国外的经验较多，与优秀传统文化及时代精神结合相对较少
4．企业文化建设尚未能很好地调动员工的参与积极性，员工对企业文化的认同感不强
5．企业文化建设缺乏个性
　　企业文化有共性和个性的。它共性的一面就如强调职工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。但企业文化更强调个性，由于各企业所处的行业、社区环境，历史传统及经营特点的不同，就形成了不同的企业文化。

问题找出来了解决方案就比较容易出了，可以参照课本的标准流程步骤按步就班就可以了。

316238733

总结的超强，学习了。

Audy.zhang

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味倒

楼主辛苦了，顶一个

莲花_qiu

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火百合_emily

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hrcaixin

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计亦周

九个牛一起顶啊