企业缺乏组织竞争力的表现

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      对于为达成企业发展目标必须完成的事务工作性质把握不准，使常规性的重要工作，也被拖成紧急工作之后让综合部门像救火队一样扑火补救。

     （1）组织模式选择设计，跟风照搬，企业组织模式与企业内部组织实际和外部环境实际要求不吻合，企业组织架构起不到融和协调企业组织内部不同成员之间相互关系的作用。
+ \3 I( _4 g& P9 r# k     （2）对于为达成企业发展目标必须完成的事务工作，没有全面的清理，机构设置和工作分派随心所欲，无的放矢。
/ I7 M5 _7 C0 K( Y# x     （3）对于为达成企业发展目标必须完成的事务工作性质把握不准，使常规性的重要工作，也被拖成紧急工作之后让综合部门像救火队一样扑火补救。
" g' E% m% b  j$ X; C/ Y     （4）单位、部门和岗位的设置，对于为达成企业发展目标的事务工作没有系统分析，设置多少个单位、部门和岗位，凭感觉行事，随心所欲。
3 V( r; A( |5 v, c  }% I# p0 r     （5）组织结构叠床架屋，层次过多，等级森严，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织内部人际关系紧张，不和谐的事件经常发生。
& A. O: l. n. v     （6）因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不设置一个，以安置高层主管认为不得不安置的人。
     （7）工作分派失当，该统一承担以保证连续性的工作，却交给不相关联的机构或岗位承担，该分别承担以保证相互制衡作用的工作，却交由同一机构或同一岗位承担。
     （8）单位、部门工作标准中没有相互配合责任的明确界定，单位、部门各自为政，不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调。
& e# s( O, q. k& `+ @# a) L, [2 x     （9）岗位职责界定不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人。
     （10）没有岗位工作标准界定，或者界定不全，通过指令分派下达的工作占有太大的比重，对下属员工的考核缺少客观依据，下属员工的主观能动作用也难以发挥。
     （11）单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，同等待遇、同等级别的岗位角色苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无事可做。
- E. ~5 h! [( L: ^     （12）组织管理制度不健全，不完善，组织运行管理控制，无章可循，无法可依。

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