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(原创)HR如何面对人员申请?

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发表于 2013-1-25 10:44:17 |显示全部楼层
当接到部门提出人员申请时,作为HR的我是这样做的(工作案例,原创)
一、分析该岗位近期招聘、离职情况:
2012-03月开始外招M管理,至今已经总招聘了20余名XX管理;其中10名已经离职,在职现有9人,外招M管理转正率不足50%。
离职原因大致如下(经过离职交流并详细调查):
1、不适应现场管理方式,工作太多、太杂,与其以往工作内容差异较大(因为大部分外招M管理都在规模相对较小的企业工作);
2、试用期工资较低;
(针对上述情况,我对该岗位的进行了进一步的招聘需求分析)
二、部门招聘需求分析:A部门现阶段核心需求的并不是招聘一个依靠外部管理带来管理的创新或引进新文化的M管理,而是需求将基础性工作落实,维持现场正常工作,营造、巩固新车间的文化的M管理。
(我对内部招聘、外部招聘分别进行分析)
M管理外招分析:M管理类型的岗位外招的前提一般都是在外部环境剧烈变化,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化,知识老化周期缩短,原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱,企业受到直接的影响的时候,才会选择外招。
针对外招公司内部情况如下:
1、外招的M管理入职后需要从新适应公司文化,其工作方式方法也不一定完全能适用于公司;
2、外招的M管理基本为男性,而XX制造部的一线女员工占为比64%,女组长占比82%,一般来说男性的管理方式、思维方式与女性管理的都有一定的差异,其管理方式不一定能适用;
★小结:所以在企业内部需求与外招的原则不匹配的情况下,外部招聘带来的好处并不彰显,只解决了没人做事的这个问题,并没有延伸至人岗匹配层面上。
M管理内招分析:内招的前提是1、企业现有人力资源状况允许内部提拔;2、岗位工作性质属于公司特有,所有技能要素均可从企业内部培养;
针对内招公司内部情况如下:
1、M管理岗位与公司环境、文化密接相关,一般都需要认同公司文化、适应公司环境的人才能胜任;
2、现A部门生产组长平均任职时间1年;B部生产组长平均任职时间0.7年;在公司工作年限2年以上且任职组长年限2年以上的人员,为数不多,所以提拔XX管理有一定难度;
3、内招M管理一般稳定性较高;
★小结:通过内招的M管理,更能深刻理解和领会企业文化与价值观,所以也更能坚持企业文化与价值观不变,对于液晶新现场的现场文化建设有莫大好处。
三、针对本次招聘,结合部门现阶段以及后期发展需求我有如下建议:
1.M管理主要走内部培养方向,通过职业生涯发展规划,将优秀的组长列为规划对象,通过职业规划提升其技能并达到管理要求;
2.以外招女性M管理为辅,对于以后来面试的人员进行严格筛选,如:必须要有相应行业工厂工作经验,企业规模相似、企业性质相同等。
以上可能也有做的不足的地方,望各位同行能提出专业意见和建议,谢谢了!
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发表于 2013-1-25 11:20:26 |显示全部楼层
不错~学习了~顶一个~
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relon 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2013-1-28 08:22:45 |显示全部楼层
不错,HR不是救火员,必须是未雨绸缪,防微杜渐,寻找问题背后的根源,从源头处根治。不是头痛医头,脚痛治脚,处理简单表层问题的事情
HR需要熟悉业务,运用方法,指导工作
笑面邀迎天下客,伴君共享心中絮。
海北天南此相识,有情无情皆是缘。
网海茫茫无边际,有你相伴共快乐。
谈天倾地诉衷肠,高山流水谢知音。
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发表于 2013-1-29 17:09:40 |显示全部楼层
这个必须支持!结合实践分析到位!
当愤青拿起菜刀,文化即将崩溃!
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发表于 2013-2-1 12:28:30 |显示全部楼层
这样的问题是显而易见的,也就是你所说得,最好的方式是公司与员工都能承担一部分,这样可以化解一定的矛盾,如果你们有每年的工资涨幅的话建议最好把这部分钱划到绩效考核的工资里可能效果会好一点,不过更多的老板或是绩效考核实施人员为了与老板保持一致采用得都是你们的这种,不过基本上注定了绩效考核的失败!
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