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[任职分析] 柳传志:如何看人和用人

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发表于 2013-3-4 15:37:35 |显示全部楼层
知人善任是优秀企业领导者所必备的素质。2012年6月,在天津滨海国际会议中心举办的“联想之星创业大讲堂”上,柳传志对话优米网CEO王利芬,和到场的1700多位观众分享自己的识人经验,并结合具体案例,深度分析了企业领导者在引入高管过程中的股权分配问题。

寻找和企业价值观契合的人

王利芬:柳总,您在看人上有什么诀窍?

柳传志:
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王利芬:如果直接从外面引进人才,没有办法经过考察,怎么做判断呢?

柳传志:
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股权不是简单的利润回报

案例:潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长,2001年开始创业,2006年公司发展遇到瓶颈,连续4年产值在三千万左右浮动。为了让公司更上一层楼,他从管理团队下手,以出让公司55%股份的代价引入了总经理、生产副总、经营副总三位高管,并把整个公司的经营管理完全交给了新的管理团队,自己出任董事长。但是为了满足个人利益,三位高管开始孤立潘鸿宝,由于个人股权份额只有45%,潘鸿宝面临被架空的危险。经过多方努力,潘鸿宝以重金收回了股份,让三人离开了公司。公司虽然保住了,却已伤筋动骨。

王利芬:这个案例里,潘鸿宝犯了哪些致命的错误?

柳传志:
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王利芬:如果先分化三个人中的一个,取得50%以上的董事会决策权,是否可行?

柳传志:
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王利芬:仿照上市公司的做法,找顾问或者独立董事来代为管理可行吗?潘鸿宝的做法是不是急于求成?

柳传志:
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联想非常注重独董和顾问的意见。在并购IBM之前,我们请了高盛和麦肯锡来做顾问。但是高盛和麦肯锡提的是更宏观的事,联想内部如果没有人将其详细分析,完全听从也会出错。所以公司内部需要有一套自己的体系,比如一套班子,来具体执行,这时候顾问公司出的主意才能起作用。

像潘鸿宝的这种情况,如果没有合适的总经理人选,没有形成管理体系,靠独董、顾问出主意这条路是走不通的。

第二个问题,潘鸿宝的做法并不是急于求成,因为公司营收在三五千万徘徊4年,必须要寻求突破。只不过他的办法出了问题,付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不是简单的利润回报问题,如果股权只代表财富,对公司的领导者来说可以无所谓,但是当它代表了公司的方向和命运的时候就另当别论了。
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x学习了,

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haiwang788  tanwan.com/mir/传奇盛世  发表于 2015-12-28 12:14  回复
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