内部整合实战案例 ZT

粉色羽绒服

背景介绍：民营房地产集团下属的营销策划公司成立于2004年11月，目的为了新开发的项目组建一支专业队伍，总经理为外聘房地产代理公司的一名资深销售经理。集团派驻营销公司老员工5名，分别是总经理助理，销售部经理，其他三人是置业顾问。社会招聘策划经理一人，策划、设计各一人，另有置业顾问8人社会招聘。在置业顾问的编制上，实际只有6人，这样编制就超出5人。营销公司总经理讲，对置业顾问要按销售业绩实行优剩劣汰。集团人力资源部由于当时没成立，招聘由营销公司自主完成。2005年3月集团成立了人力资源部。半年多来在营销公司的经营中发生了很多问题，由于总经理在广告业务上独揽，但最终发生费用又要策划部经理签字，策划部经理讲此事我未参与，字我不能签！在销售上由于2005年2、3月房地产形势火暴，总经理在房价上，一天一平米竟然暴长800元，造成很多客户的流失。随着2005年5月国家房产新政策的出台。交易变得清淡，内部矛盾逐步显现。在裁减人员上营销公司经理提出了被裁减人员的名单，依据是综合表现与销售业绩。集团公司领导经研究，出台了一文件。内容上同意了营销公司的裁员请示，但研究及出文件的过程人力资源部未参与，人力资源部只是接到集团的文件，并根据营销公司的请示，进行了执行。但由于对事情没有深入的了解，造成了意想不到的后果..........[EDIT]用户“粉色羽绒服”于2005-6-20 9:42:58编辑过此帖。[/EDIT]

粉色羽绒服

对营销公司人员精简的总结及整合建议 ( a5 \7 A! a9 Q1 y: g . \% f5 _5 C; u( K0 |( P ' B t9 K9 Q4 w8 [7 a 2005年6月3日人力资源部根据集团公司《关于对营销公司人员精简请示的批复》[2005]27号文，结合营销公司报送的《关于营销公司人员精简申请》与营销公司总经理一起跟被精简员工进行了个别谈话，经沟通劝本人提出了辞职；对集团公司另行安排工作的两名员工也进行了沟通，本人愿意接受重新安排工作，人力资源部请其在现工作岗位上继续工作，在营销公司站好最后一班岗，何时进行工作交接到新岗位工作另行通知。 9 x2 P( K4 w, H- L 本想把事情做好，但由于误将27号文作为集团决定，错误的理解了领导的意图，又没有完全按照领导的指示去做，只是在本部门狭隘的想法下机械的做了执行，造成营销公司业绩良好的员工被精简。现在才深深体会到“做正确的事，而不只是把事情做正确”的深刻含义，事情本就不正确，怎能做正确！ 9 c* o# k" S2 F5 M 营销公司在申请中讲到根据2-4月份的单月、综合销售业绩排名以及发展潜力为原则进行人员精简，根据业绩实行末位淘汰，但由于人力资源部对各员工业绩没有足够了解，出于对营销公司上报的《关于营销公司人员精简的申请》感性的信任，未严格审核，造成业绩良好员工被精简的偏差,人力资源部负有监督不利的责任。基于上述失误请集团领导给予批评处罚，以警示在今后的工作中更加细致。 0 q) p+ u- `$ a) I" V, v 既然有失误就要及时纠正，通过对全体置业顾问业绩的汇总整理（表格附后），建议按业绩对营销公司销售主任进行精简，招回被误减的业绩良好员工并妥善做好思想工作。建议精简根据到岗时间分两部分操作：2005年1月1日前到岗的淘汰2~3人，2005年3月15日后到岗的员工淘汰2~3人。 ! i; _2 a9 c: }+ i 通过对AAA同志的深入了解，虽然到我公司时间不长，但业绩相对同期员工还可以，特别是5月份在外部环境恶劣的情况下，仍然有两套房成交。而且本人对我公司认可度较高，了解营销公司其他员工反映表现也一直不错，工作积极、认真仔细，协助销售部处理了很多内业工作。AAA全日制本科学历，山东财政学院毕业，专业经贸英语。本人对受到裁减没有怨言，很理解公司，并希望公司能更好的发展，再来公司工作，表现出良好的素质和修养。BBB同志自到销售公司任销售主任以来，每月销售业绩均在前三位，具有良好的销售绩效。经了解营销公司其他员工反映该同志工作积极，从不迟到、早退每天总是最早到公司，与同事间关系融洽。基于上述情况建议招回AAA、BBB同志，其他被精简人员还是比较合理的。限于营销公司编制要求建议淘汰掉业绩居后的CCC，对AAA和DDD其中一人在集团内重新上岗。以上建议是否合适请集团领导裁决。

粉色羽绒服

营销公司自成立以来，在住宅销售上取得了一定的业绩，但在内部管理上也存在较多的问题。经过半年多的磨合，集团公司也多次给予帮助协调，但内部管理并未得到有效改善。 ( w' `' N8 m$ g& S9 q4 r 营销公司成立初期在我集团长期的客户积累、沉淀以及良好的外部市场环境影响下，销售形势不错，同时也掩盖了内部大部分矛盾。随着销售进入中期，销售进入平稳后各方面矛盾开始显现出来，先是总经理与销售主管的矛盾激化，再是总经理与策划部的矛盾日渐加深，以及太多的内部分歧和矛盾。目前在住宅销售进入尾盘，商业网点集团调整战略由售变租的情况下，营销公司的各方面问题又凸现出来。现在整个公司内部气氛压抑、沉闷，员工没有凝聚力、很消极，感觉没有前途，对营销公司缺乏信心。营销公司领导层对整个公司的运营缺乏前瞻性的战略，对团队管理、激励缺乏有效手段，对员工的评价不公平、不公正，极大的打击了员工的积极性。领导层虽然业务较熟练但缺乏管理经验，对员工问题的处理方式直接、粗暴，与我集团的企业文化存在较大差异。 在当前情况下，人力资源部建议对营销公司领导班子做较大的调整，以整合现有营销公司的资源，为住宅销售的全面完成和开展商业网点的招商做好基础工作。建议是否合适请集团领导裁决。 为更好的开展人力资源工作，人力资源部门首先需要深入了解公司的各项业务运作、发展趋势，否则就没有发言权，就提不出对决策有利的建议。比如业务会议对人力资源管理就是非常重要的，通过会议我们能及时了解业务部门下一步想什么、做什么，这样也就能够前瞻性地预测公司业务的发展方向。人力资源部制定的人才战略才会有的放矢。在瞬息万变的市场环境下，人力资源部门只有参与到业务中，了解业务的发展方向与业务结构的变化以及这种变化需要什么样的人才，然后提出的人才前瞻性战略才可能符合要求，更准确的去完成员工招聘和辞退。也就是说需要通过一切可能的方式加强与其他部门和集团领导的交流、沟通。 2 u5 H8 S6 k9 `& E 人力资源部 2005年6月10日