我给老板和董事长的吐槽信

金林铸钢

本文版权属金林铸钢所有
转载请注明:
中人网论坛-金林铸钢-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=738788)

    从今年开工至今，公司的生产系统从未正常过，每天都在重复的加班、返工、补数、外发、找临时工、开罚款单......重复的消耗我们并不多的人力资源、财力资源。

   
      刚开始寄托于培训以及培训后的落地执行检查，于是乎加大培训力度，可是计划没有变化快，培训计划做的再好，到执行的那一天，不是在赶货，就是出了质量问题，导致来课堂学习的管理人员，根本无法静下心来，心放不下，做不到空杯心态，又如何能吸收课堂上的知识？
9 y# @! O7 |. @: R$ W- W8 `8 N. k

      体验式训练本是较好的一门培训工具，通过不同的项目结合不同的现状，再根据学员当场表现的状态做出分享和点评，收获和个人感悟应该是比较好的，但实施了很多场，在我们公司却收效甚微，每个人写的感悟和领悟都很多，但大都千篇一律，真正能结合到工作中去的，很少很少，比如信任的力量、七巧板、挑战NO.1、资源重组、盲人摸象等这些经典项目，在课堂上都能发挥团队的力量，并感悟到作为管理人员的责任，但这种热度仅能保持3天左右，时间一过，照样是“横向不沟通”、“横向不制约”，问题仍然重复出现，漏发、补数等人为造成的因素越来越多。

      于是乎在培训方式上面再次做了调整，3月份增加了2次现场授课，无论是讲“有成果的执行力”，还是“语言的艺术”、“沟通的八大方法”、“个人心态及情商的调整”等等，反过来还没有体验式训练有效，仅仅有三分之一的管理人员说讲的不错，个人有所收获，下去跟踪学习的落地执行，发现这种热度仍然很短暂，情商低的还是情商低，不会沟通的还是不会沟通，教过的员工关系管理中的技巧和方法，甚至都没用去用，还是“我行我素，我走我路”。

      
9 ]  p) H; i! {5 B8 S      再三考虑后，4月份又再次调整，只设定课程，时间由生产系统自己确定，以免再次产生“培训太多影响生产”的误会，为了保持3月份的课程不被“遗忘”，同时增加了对现场的检查力度和私下的沟通时间，4月份几乎是走马灯的沟通了一遍，发现一个特征，每个管理人员，无论是班组长和车间主任还是相关辅助管理人员，都能清楚的说出问题，但面对问题在分析的时候，大部分都持“无法改变”的态度，于是乎沟通来沟通去，变成了“**行业行业的原因、“临时工太多的原因”、“外围人力资源市场较差”、“没有优质客户”等等我们无法改变的外围原因，从4月初等到中旬，生产系统抽不出来时间培训，再等吧，于是乎一个月过去了，还是抽不出来时间，生产系统还是杂乱无章，无法做到有序生产，之前说培训耽误了一定的产能，好吧，我接受，那没有培训，应该不影响产能了吧，其结果不但照样影响，反而补数单陷入一个完全失控的状态！

) J% B3 u* c3 z2 H- u8 M      再说说“基于生产为核心的成本控制系统”的建立，这本来是一个较为容易推动的工具，其一现有的报表已经可以作为分析的基础，其二人员配备是现成的，仅把人员的职能做一下调整即可，其三公司运作这么多年，已经有客户基础的沉淀，无论是倒推数据还是正推，都完全可以做到可控的，但实际的状况是，首先人员的职能转化不过来，财务部说归生产管，生产说财务你自己去车间让他们做，做不到就罚款，财务说生产是你的部门，我们怎么能处罚？！无论我多么的苦口婆心，横向问责就是无法推动，大概是大家太熟了吧，不好意思开罚单，只有从上到下的罚单，却没有平行的罚单，罚款是一种手段，不是目的，这一点我坚信不疑，但系统的推动前期，罚款是最为见效的一种手段！人是有惰性的，只有痛了才会发现不通，于是才会改正。

      一边是强势的生产系统，一边是人少力量薄的监管系统，推行成本控制系统花了不少时间，仅仅运作到4月16号左右，便基本上宣告夭折，从控制补数变成了统计补数，如果是要统计补数，那完全无需增加这个流程动作，因为现有的统计都能做到。
! X" h1 y  G/ k' G$ F! M

      不分权，他说你不信任，分权，他却不负责任，这是现有民营企业的一种通病，这也是老板们最为痛心的问题，在我们这里，显现的淋漓尽致，就像之前的员工离职一样，个个都知道问题，却没谁去控制过、解决过。
1 d! Y+ A/ o' U$ ]3 @! Z

- q" J- b' V+ O      员工在管理人员那里拿一张辞职单是一件很容易的事情，等到这张辞职单到了行政部那里，改签的字都已经签完了，还怎么留？都只签字不负责，这是我们公司的通病，从上到下均是如此！于是我再次要求我去年年底都曾经要求行政部要做却没做的一件事：任何人离职，只能找行政部拿离职申请书！这样的命令再次强势的要求做到，还好，短期内的效果比较明显，我这样做的初衷，实际上是把离职这种流失现象控制在可控的范围以内，另外通过离职沟通，还可以了解到基层管理人员的现状，通过民主评议，是可以对基层管理者做出制约的。

      但是事与愿违，刚开始的离职沟通，还有人性化可言，后来的离职沟通，变成了走形式主义，走的照样走，留的也没留住，为什么？因为员工反映的问题你行政部解决不了，加班时间过长、补数过于频繁、说好的假期不兑现，你解决不了我当然照走不误。这样又完蛋了，一切打回原形，反倒额外增加了行政部的工作量。
4 d" m2 d) l& H1 c

- H* G% _7 i* C2 _      我们有些管理人员，动辄就把原因归结到现有的员工身上，什么素质差、不听话、不好管.......我勒个去，如果真的好管还要你管理人员干嘛？我们有哪些优势能吸引外围的优质员工？你都没优势，你只能招到这样的员工，你有选择的余地么？！你不在自己管理的方式方法上去找问题，找原因，反过来怪员工，这是不是推卸责任的一种心态呢？明知这个问题上至老板下至**这个行业都比较难解决的一种问题。

: d. B- [' e0 d( j/ q* W      说配合吧，似乎大家都配合，我要怎么做，似乎大家都在执行，但事实结果却不合我意，5S的推动，最终功效是提升产能和品质、降低成本，但我们的管理人员却是“只订规则”，不去“频繁的检查和要求”，到现在仍然只停留在整理、清扫这两个最基本的要素。

      车间布满了标语、口号，各个工序班组都有目视管理的看板，但质量问题照常频繁发生，原因是什么？很简单。

1 W0 @" @6 Y6 C2 T! q      ”挂了不看，看了不做，做又做错，错又不改，改又不推，推了不检查“——这就是原因。

      4月底跟生产系统的管理者沟通，几乎都传达给我一个观念”5月上旬就正常了，5月份一切都OK“，好吧，我信，于是再次制订有计划有针对性的培训方案，而且每一堂大课，我都深思熟虑，基本上这些大课都是外围比较热门的项目，执行的结果呢？连”要跟朋友过生日去喝酒“这样的请假理由都出来了，甚至这个理由连老板都到行政部来过问，这是老板应该做的事情吗？这不是很明显的在娇惯吗？！当天也是我的生日，我是不是也应该告诉大家，”今天因为是我生日，所以培训延期“？连基本的尊师重教的概念都没有，连轻重都不能区分，谈何效果！！！
: J# n4 w2 I2 F& a, b: X8 p

      5月才过了一个上旬，问题又再次发生了，合金车间居然有人上班一天一夜，外发的产品居然全部做错！定好的员工沟通会因为临时加班赶货导致做不了，好吧，把应该是成品车间做的改成合金车间先做，时间再从20：00分改到21：30分，这下总行了吧，结果呢？还没把员工沟通会中的”破冰“做完，人都跑掉一半到车间加班，排好的”感恩分享“的基础培训流程只能做成互动式，这是谁的问题？！
; w; j. w/ l* V1 H$ q

+ D0 j( ?9 ^7 x' P! K0 y6 j      晚上再次找车间主任、计划员、行政部沟通到凌晨12点半，我问全部做错的原因，都是模棱两可的回答，”计划没有问题“、”生产没有问题“、”都是外围加工商做错了“、”产品太复杂了“，给我的都是这种回复，能追踪么？
5 k+ ^$ t8 i  ~4 m

4 @" J( I0 S' q6 p% q      首件确认制度去哪了？大货量产追踪去哪了？生产协调会有在继续开吗？打样与生产有沟通协调吗？打样、生产、业务有三方订单评审吗？......行政部回复我，以前都有这样要求，李老师也讲过，但做了吗？做到了？做好了？还是只是做了？

, i! ]: T+ P& L/ Y* N+ T; m8 z      之前我多次说过，要么，你就按我的方式去做，要么，你就给我更好的解决方案，其结果呢？既没有按我的方式去做，就算去做，也只是行政部、财务部能做到，生产系统没有一次不打折扣的，更没有给我更好的解决方案，这样下去，能行吗？！
( `0 v) J1 V0 {$ I9 z5 b2 P

      **总、***董事长，不可否认，您们是两位好老板，犯错频率这么高的部属您们都可以一次次的原谅，***董事长都挺着大肚子到车间去给管理人员订标准，**总可以一次次原谅生产系统这么多问题。但这样下去，您们能达到标准化管理工厂的目的么？先不说能赚多少钱，这么多的错误、损耗已经折损了您们大部分的利润，还谈什么增加员工福利？谈什么研发？

! o. I: R6 Y5 e& C% b      企业的问题都是人的问题，这是亘古不变的真理，但这里所说的人的问题，是从上到下，而不是只谈哪一层，更不是只谈哪一类，第一次犯错理解给机会，第二次犯错原谅单独培训，第三次犯错轻微处罚还是原谅，第四次呢？第五次呢？我始终不明白，为何宁愿把一个人调来调去更换管理岗位，而不去从根本解决问题呢？而不愿意快刀斩乱麻呢？换掉或撤职一个并不合格的管理人员，难道就这么难？辞退一个管理人员，难不成公司就要关门了？！不杀鸡给猴看，猴子怎么能改呢？！

, S- f( [( w5 B9 M2 l      为什么我们只能用这样的管理人员，有没有想过原因？为什么外围的优质管理人员进不来？有没有想过原因？

      下午有一位饰品行业资深的管理人员过来跟我沟通，于是我告诉行政部请一起参与，结果是等了许久，就是没人来，再次电话过去，得到的回复是”现在很忙，这次就算了吧“，我对人才尤其重视，只要是优质人才，我更会”三顾茅庐求见真身“，但反思我们其他管理人员，能做到吗？

一次的课程能改变心态吗？半年呢？一年呢？改变不了怎么办呢？换一家咨询公司？换一家培训公司？还是真正建立自己公司的人才机制呢？
% X2 W3 P1 [0 C" u

- W& b% d/ e* J; [% K      我主张宁缺毋滥，多次给机会还是不合格的管理人员，留着的结果，只能是诸葛亮挥泪斩马谡，早晚都要离别，是早点好？还是晚点好呢？究竟是这些管理人员自己犯错，还是公司给他们一次又一次犯错的机会呢？

      没有成果的忠诚度，有用吗？没有赚钱的信任度，有用吗？市场是现实的，不会因为你的仁慈而改变，人也是现实的，你今天给了，似乎忠诚和信任，不给，转身就离你而去。

! ?8 d8 Z9 z7 k* W7 B      **总、***董事长，请您们真的思考下，不要再这样一而再再而三，您们这样的好心，是换不来企业的长治久安和发展，因为我们企业的盈利模式，已经注定难以应对每年都会增长的人力资源成本、材料成本！您们的观念不改变，我的变革，真的难以成功。

      不要再有”我们是这个特定行业“的思想，因为一套优秀的管理模式，一种优秀的职业心态，是不分行业的，唯一可以区分的，只是工具和方法而已。

" u+ `4 Y3 L7 J" t. P! n2 T0 u+ o% n      ”建立以生产为核心的成本控制系统“必须坚持下去！

      ”订单模式的计划物控系统“必须坚持下去！

      ”能者上、庸者下、平者让“的人力资源模式必须坚持下去！

      ”生产管理六大组合拳“必须执行！

      ”管理人员的年度奖金“目标制度必须建立！
. }' {1 R: L, f: f

: j$ l* S: Q8 n  G      ”培训与开发“模块必须有条不紊的坚持执行！
& C0 W( ~8 j5 F% k

  
      ............
8 M9 m2 f4 z& L" w$ N

  M8 H; O, V  ?8 u( V4 R       请您们支持，谢谢！

2013年5月12日凌晨2：12分

xwcathy

字里行间，道出了诸多企业的通病。

curcumin

写得不错，大多数民营企业的通病
% E; u: T; S$ n: G& |( t+ v整个企业的文化生态与老总有很大关系
( _' L- }! m/ `. b! l# ]& z3 y( c( W标准化也很必要，另外缺乏得力的中层执行者
不过那几个培训不实用，感觉就像是讲些大道理的课

鱼会飞

制造企业想必有效的实施培训，太难了。

韩晓光

我们企业的老板很多都要”事必躬亲“，“鞠躬尽瘁，死而后已“，员工的执行力，那里寻找？那里寻找？难道站在经营者的态度把自己岗位上的工作做好，体现不出自己的价值，老板会不知道你的业绩？想不明白，想不明白！

浦江人才

浦江人才专家：企业的问题很多

10453431

重复出现这样的问题，做再多的培训，沟通都是没用的。太纠结了。想必楼主也是为了公司操了太多的心，不管出什么样的规范制度，都是白费一样。有时候不得不说真的和老总有太大关系。加油！

伯乐的眼睛

我想知道的是，老板能看到这封信么？看到了会感悟会改变么？

351304869

建议此文作者站在老板的角度来思考问题。
. c; @+ ^7 V% i第一，一看此文，感觉是没有给老板解决问题，而是给老板制造问题。我想老板花钱请我们来公司是为了解决问题的。
第二，培训不仅不是万能，而且作用并不大，培训是解决不了企业的问题的，企业的问题得靠管理来解决。
: p9 G5 M$ a& |0 D# }第三，人力资源部有所为有所不为，该hr干的事情不仅要干好还要说好，不该hr干的事情一定不能揽过来。