中人沙龙5月15日活动直播

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    第三个，以工作为基础，强调人与工作的有机融合。我讲两点，第一个在国外的理论里面，是以工作为基础，我们讲的是因人设岗还是因事设岗，那么因事设岗设出来的岗要人岗匹配，要人去适应这个岗位，这是西方的传统理论，但是在中国这套理论是行不通的，尤其是咱们传统的国有企业，当然现在是新兴的国有企业。在工作分析的过程中，我们不能拘泥于传统的系统理论里面讲的因事设岗这样一条基本原则，我们还要考虑因事设岗的基础之上，结合因人设岗，要结合人的因素，所以我们讲，以工作为基础，但是强调人和工作的有机的融合。如果你完全理想化的去设置这个岗位，可能你找不到匹配的人，你还要考虑现实的人的能力能够达到什么样的水平。
    第四个，分析而非罗列。这个是我们的一项基本的能力，如果你做不到分析，只是把现有的职责罗列，那很有可能出现问题。一会儿我们会跟大家一起来做一个小的练习，通过这个练习，我们可以看出一些问题。
    第五个，就是系统而非孤立。我们在写职位说明书的时候，不能够一个岗位就一个岗位来看一个岗位，而要自上而下的就一个系统来看待这个问题。一会儿呢，我也会做一个小练习，跟大家来分享这样一个概念。
    第六个，就是动态而非静止。我们不能静态的看一个问题，我们要从过去、现在和未来动态的来看。
    工作分析的主要方法，大致上分成这么两大类，这个可能在你们的讲义上没看到，我加了一章，工作分析主要方法有两大类，一种是一般性的方法，就是讲义上列的，当然还有其他的不同的人取出来的不同的名字，这个没有什么意义。一般有五种，文献法、工作日志法、主题专家回忆法，访谈法、问卷法，专用的技术方法为什么把它和一般性的方法区别开呢，专用的技术方法很多都是国外的专家，通过大量的岗位分析的基础之上形成的一些系统的工具，比如职能工作分析的FIA、任务清单法TIA，关键事件法CIT。还有职务分析问卷法，工作要素法，管理人员职务描述问卷法，这些方法如果你们看书的话，有很多事例和问卷一些成熟的结构化的东西放在那，供大家参考。但是这些我不建议大家去掌握，太复杂了，没有意义。我们在企业里面要的是什么，这些都是一些所谓的专家、所谓的理论研究者去搞的事情。我们要的是什么呢，我觉得作为企业的人和作为一些教授也好、专家也好，最大的区别是什么，区别就是，用形象的话讲，专家和理论研究者喜欢把一句话拆成三句话，把一个东西分成三个部分，跟大家讲它的结构是什么，包括我讲课我可能要讲结构是什么，三个部分，广义的、狭义的我也会讲。但是在企业里面我们是要把三句话合成一句话，就是立马去办，要达到效果。所以它本身的差异在这，这些方法大家不需要过多去掌握，你在网上去搜都有相应的问卷提供给你们，很简单，如果你去使用它也没有什么技术含量，如果你去研究它可能又缺乏大量的数据支撑。
    我们就知道它大致有三个分类，一个是基于工作任务分析的，一个是基于任职资格分析的，一个是基于工作流程分析的。我问大家，人力资源部和技术部门分别适用于哪一类？可能我们技术部门适用于任职资格，是不是，适用于基于任职资格的，就是对人的角色进行分析。所以我们实践当中，你看他给技术部门写职位说明书吗？不用写，因为他的工作天天在变，他的职责天天在变，不用去写。要写什么？写角色说明书，在一些企业叫任职资格标准，也就是说把这个人分成若干等级，助理工程师，工程师、资深工程师若干个等级，每个等级他的角色是什么，比方说助理工程师干的都是一些很基础性的辅助性的工作，一级工程师干的是一些独立的工作，他们的角色不一样。因为这些角色不一样，他们的能力会有所差异，比方说一级的，可能只是做一些小的项目，二级的独立的做过一些大的项目，三级的，你可能要在国家什么杂志上发表一些前瞻性的东西，他对经验的要求、成果的要求都不一样。那么对于我们技术部门来讲，可能我们很多都是基于任职资格分析的。在我们前面所说的三个内容里面，强调的是哪一个部分，强调的是第二个部分，任职条件。对于人力资源部这样的部门来讲，可能就是基于你的工作任务分析的，所以还是有一些不一样的。
    我们要知道我们日常的操作过程当中，一般是用一般性的方法，我们简单来跟大家讲一讲，一般性的技术方面五种：文献法、工作日志法，主题专家会议法、访谈法、问卷法。第一个是文献法，这个很简单，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有资料的真伪，所以文献分析法一般是用于收集我们原始的信息，像员工手册、作业环境说明等等这些，都是可以去收集的，包括一些行业标准。我们讲了，这种方法实际上是不能单独应用的，因为过去的信息因为它的缺失我们没有办法弥补，再一个有无法验证这些信息的真伪。
    第二个叫工作日志法。这个相对来说比较简单，就是承担某项工作的员工，每天记现场的工作日志，他每天记录下来在这一天过程当中进行的活动，每一个人要把自己这一天每一项，注意是每一项活动，从早到晚，按照时间顺序以日志的形式记下来，这样可以获得大量的有关工作的第一手资料。员工工作日志需要相当长的时间，一般不少于10天，甚至在这个基础之上还要进行一些分析，为什么呢？因为我们每一天的工作可能不太一样，还有一些工作是一个月才会做一次的，还有一些工作可能是一个季度或者是半年度或者一个年度才会做一次，把这些信息在连续记录的基础之上，我们还要加进去，这样才能确保你的信息是完整的。由于员工往往难以坚持，所以我们应当采取一定的积极性的措施来加以保证。
    工作日志法，我们这有一个案例，比如小王和小李，两个人的工作日志分别进行了一个统计，某若干天的一个基本的情况进行综合之后，形成了这么一个结论，小王他是8点21到8点26分上班做卫生，小李是8点05分到8点20分，说明小李比小王提前，接下来是每一个时间段都做了什么，我们都要去进行相应的收集，收集完了之后我们就要去分析这两个人有哪些共同的因素，哪些是个性化的东西。连续10天分析下来之后，把中间一些波动性的东西、个性化的东西抛除掉，剩下的可能是这个岗位共性的一些东西。那么在这个分析的基础之上，我们还可以设计出来标准化的工作流程，实际对于同样的职责，我们每一个人的工作方式是不一样的，同样这两个人可能都是联系客户，但是两个人对间的安排，对于工作先后的安排都是不一样的。
      那我们最后来比较看业绩小结，这样不仅收集的信息数据，而且对于标准化的工作流程的设计，也有了一些基础性的一手的资料。接下来再去规范它的工作流程也有了一些一手资料，这是企业里面做的一个案例。另外我们还可以考虑，通过这样一个分析，我们还可以做什么工作，后续在定编的过程当中，我们也有了一手资料，到底这个岗位有多少工作量。
    第三个叫主题专家会议法，这个也比较简单，就是一些头脑风暴的方式，通常是指熟悉目标职位的组织内部和外部人，组织起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据、验证，确认职位分析成果的目的。我们前期在帮企业做工作分析的时候，我们基本上也会运用这样一种方法，我们一般的流程是先把职位的调查表下发下去，让大家去对这个职位进行描述，我们收集到一手的资料，然后结合我们能够收集到的其他方面的资料整合出来一个初步的关于职位说明书的初稿，拿着这个初稿我们再组织他的上级、任职者一起来讨论，这个职位的职责是不是完整了。那这个过程实际上就是主题专家会议法。当然我们能不能把所有岗位都按照这个方法整？肯定不行，我们一个企业里面几百个岗位，大的企业有上千个岗位，每个企业都这么干肯定不行。所以这种方法，它的好处在于它相对来说比较准确，但是它的坏处在于耗时比较长，所以我们一般运用于新设的岗位，或者是一些关键性的比较重要的岗位，我们会运用这样一种方法。

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    第四就是访谈法，就是通过谈话来获取工作分析信息。主要有三种形式：一个是对每个员工进行访谈，一个是进行全体性的访谈，一个是与完全了解被分析工作的主管人员进行访谈，无论采用何种访谈法，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的。
    第五种就是问卷法，问卷法就是我们事先设计好我们结构化的问卷，通过这个问卷的下发来收集相应的信息。
    我们的问卷有几种，第一种叫结构极其完备的问卷，问卷会罗列上百种特定任务和工作，要求员工做的只是回答是或者不是，如果是主名他需要花多长时间。开放式问卷只需要员工回答你的主要工作包括哪些。开放式的问卷，可以让员工自由的发挥，它的问题就在于取决于员工的描述能力，如果员工描述比较差的话，可能就出现问题。
    结构极其完备的问卷，它的问题，如果员工的工作超出了我们的问卷范围，这部分信息就会被丢失。实践运用当中，一般问卷既有开放式的也有封闭式的问题，我们一般都设计成混合式的问卷。这个是问卷法。
    我们讲分析要注意这么几个事项，首先工作分析不是针对每个人的，而是针对职位的，还是针对职位的。我们刚才给大家看的那个案例，小李和小王，两个人工作的内容和工作的程序、工作的方式都是不一样的，两个人的职责却是一样的，那你在工作分析的过程中，一定要区别这两个问题，是他个性化的工作内容呢，还是这个工作本身要求的内容。所以我们针对的不是个人，而是工作本身，我们针对的是工作和岗位的本身，所以这是第一个要注意的。
    第二个，工作分析不是针对个人的业绩，而是工作内容和职责的分析。我们同样要剔除的是，个人业绩对我们整个工作分析结构的影响。
    第三个，工作分析不是任务的列表，我们不能简单的把我们的任务罗列在这。
    第四个，工作分析不是目前正在做的，我们可能是要考虑基于现状，适当考虑未来的一个应该要做哪些工作。这是我们在做工作分析的过程当中所需要具备的。
    我们讲了这么多工作分析的方法，那工作分析方法的选择，由于这些因素不同，工作分析方法的选择不是固定和一成不变的，我们要考虑这么几个因素：第一个是分析的目的，重点不一样，你方法的选择也会有差异；第二个职位类型，比方说我们一线的操作岗位和办公室文员，他的岗位或者是销售人员的岗位，工作性质是不同的，他的岗位方法的选择也是有差异的，或者是若干种方法的一个综合。第三个，现实的条件，我们企业发展状况、现实的条件怎么样，比方说有一些企业可能管理基础比较好，有很多的基础数据我们就可以用文献分析法，有些企业啥都没有，那没办法，你只能一个一个谈，有的是过去有了职位说明书，在这个基础上优化，优化可以找一些人来进行主题会议法，所以方法的选择也很重要。
    收集信息的方法多种多样，按照这一块工作相对来说比较简单。我们重点要跟大家来分享的是工作设计的部分。工作设计就是我们收集来这些信息，并且对这些信息进行分析的基础之上，我们要对我们的工作重新再进行优化的这么一个过程。那么工作分析几个原则，第一个因事设岗的原则，刚才我们讲了因事设岗，这个基本的原则是一个基本的导向，因事设岗要跟因人设岗结合起来。第二个是整分合的原则，就是在企业组织规划下，应实现职位的明确分工，在分工的基础之上，又要使有效的综合，使各个职位的职责明确，同时各个职责之间又能够相互协调，就像我们我们做拼图一样，每个职责之间相互的咬合，要相对比较紧密。第三个，最少职位数的原则。既考虑到要最大限度的节约人力成本，又要考虑尽可能地缩短职位之间信息传播的时间，减少“滤波”的效应。前段时间我在一个国有企业，薪酬阶段就有三个人，一个是做统计的，做统计的只做统计；第二个算工资的专门算工资；第三个是做福利保险的，就只做福利保险。我们知道现在很多企业基本上这三个岗位都合成了一个一个岗位，可能你既要做一些统计工作，又要算工资，福利保险都要带着，都去做。如果你设计成三个岗位，最后就出现了三个岗位上都要有人，这时候就有三个人，三个人在实际开展工作的时候，统计一个月可能就是月头月尾干一下，中间都闲着。这样可能中间就虚设了很多岗位，那么一定要有人想办法把它填上。所以这里面尽量要考虑最少职位数。
    第四个不相融原则，我们的会计和出纳要分开，我们刚才讲了采购和物流要分开。相关的部门里头，可能都存在着不相融了一些岗位，我们都要考虑。如果不去考虑呢，可能就会出现风险。有的时候还要考虑AB岗的一些设置问题，怎么样防止这个。
    第五个就是常规性的原则。我们要基于正常情况的考虑，不能基于例外的情况。90%的情况之下，这个工作岗位的需要多少工作量、需要多少的工作强度，这个是非常重要的。前面说的是一些基本的原则，我们看我们的岗位分成两类，一类叫间接岗位，一类叫直接岗位，什么是直接岗位呢，简单讲就是我们一线直接从事生产的岗位，我们管它叫直接岗位。什么是间接岗位呢，不是从事直接生产的二线职能部门的岗位，我们管它叫间接岗位。那么间接岗位一般是以流程分析为主，在主业务流程优化的基础之上进行设计来确定它，核心要做的是对业务流程的分析。直接岗位这块可能大家比较好理解，我们平时写职位说明书，一会儿我们有个跟大家互动的环节，我们可能以间接岗位为例来讲，这个一会儿再讲。
    我们谈谈直接岗位怎么来做，什么叫方法研究，什么叫动作研究，实际上方法研究很简单，如果大家有学理工科的就知道，我们有工业工程这样的专业，可能要考虑你的生产线如何去布局，才能有的利用你的产能。我们经常在生产线上看到，第一个环节的人闲着，第二个环节的人闲着，第三个环节的人忙的要死，所有的第一环节、第二环节，生产出来的东西全在第三个环节堵住了，第四个环节的人闲着、第五个环节的人闲着，出现这样的情况，一定是它的产线平衡出现了问题，它没有合理配置ABCDE岗位的人员的工作，所以就出现了在不同环节的拥堵。在工艺流程上，我们可能也要去考虑，运用这样的流程去走，还是运用直线的流程去走，怎么样的流程能够最有效的降低我们的成本，提高我们的效率。那么这个部分呢，叫做方法研究，怎么样运用一个合理的工艺流程，怎么样去合理的进行产业的布局，确保我们最有效和最低成本的生产出我们的产品。
    什么是动作研究呢，具体到某一个岗位之后，我们要考虑员工用什么样的动作来完成这样产品，我们是去拿一个钳子来把这个螺丝拧一下，再去拿一个螺丝刀来，再把螺丝刀送过去，再拿一个其他的工具。还是说先按照我们的程序，我们一下子要把所有的工具全部取出来，按照顺序排好，按顺序操作，完了一次送去。你要对每个岗位上的人的动作、先后顺序要进行有效的规范。在这个规范的基础之上优化，再确定工作设计，来确定你的岗位。在这块，像台湾、日本他们做得非常好，在日本甚至做到什么呢，你上厕所走哪个路线都规划好了，因为你这样走着去上厕所时间太长了，直线走过去时间最短，还不误入别人的工作区域，他们上厕所的路线都规划好了。我们国内来讲，大陆人最大的特点就是不按常规出牌，怎么舒服怎么来，这块相对比较落后。
    我们前期在一个企业里面帮助他做计件工资，就要做这样一些工作，首先对它的岗位设置、生产线进行优化，优化的基础上明确每一个岗位上的人的工作动作是什么，然后去掐表测他的工作时间，最后确定他一天的工作量应该是多大，做多少件多少钱。
    无论间接岗位和直接岗位，我们在定岗的过程中都有这样一个趋势，第一个叫工作扩大化，我前面讲了我们传统国有企业的例子，做统计的做统计，做福利的做福利，做薪酬的做薪酬，就造成了这个人一辈子30年全都干统计这一件事。我们现在人的追求和以前人的追求肯定是不一样的。大家希望是我的职责范围能够更大一些，我刚毕业的时候去了摩托摩拉，在摩托摩拉干了两年，我就觉得，我怎么在这样一个企业里头也成了一颗螺丝钉呢，我干了很长时间我也不知道我为什么这么干，每个人就干很小很小的一块，你可能天天就填这一张表，你不知道这张表跟其他标什么关系。我们现代的人，对于工作的要求希望自己的工作职责范围能够扩大。当然这个跟工作分化有一定的关系，就使他的工作内容越来越丰富，突破原有的边界，使他跟相关的一些领域都发生关系，让他产生理解，这是一个。

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    第二个，工作轮换，今天让你做统计，明天让你做薪酬，后天做福利保险，再过一阵子可能让你做做绩效，通过这种轮换，可以有效提升大家的工作能力和工作水平，也能够有效的促进大家的相互理解。如果你只做统计这么一小块的工作，可能你就无法理解别的人是在做什么，然后你也就无法更好的把统计的工作做得更有效、做得更好。
    所以这是我们定岗的第二个趋势，经常要做工作轮换，轮换的基础上，也就是我们要进一步的使我们的岗位设置有更多的共通性。第三个，越来越考虑以员工的需求为中心来进行岗位的设计，这个跟因事设岗的原则不冲突。
    我们这有几个案例，一个是关于流程的优化，现有的流程，客户除了现金支票，然后是记账这个岗位，他要检查支票，记账盖章，还有出纳、配合，最后给到客户这边。通过未来流程的优化，我们发现这个流程可能过于复杂，我们客户出来到记账，记账这块就要去进行一些复合，出现问题他就直接退回去。记账的基础之上，盖章到出纳这边，出纳复合，然后反馈到客户。原有的可能是要三个岗位来解决这个问题，现在我们可能用两个岗位就解决了这个问题，把一些工作合理的进行一个分担。当然在这个过程当中，我们要确保不相融的岗位不会出现这种重叠的问题，确确实实把它分开了，在这个基础之上，我们把一些环节合理的进行分配，提高整个业务流程的效率，多一个人就会多一道环节，这是一个支取支票现金的优化流程。
    方面研究和动作研究的层次，我们要对工序、作业单位、作业要素进行一些划分，在划分基础之上，比如汽车车身可能有若干个工序，焊接这个工序里面有若干个工作单位，一层一层去分析。从大到小，逐层逐层去分析，要做这个工作确实难度很大，你必须要对一线的业务非常了解，才能够做得好，这个我们在这么短的时间之内也很难说得特别透，大家只能知道大致上对于一线的岗位，我们必须要了解他整个操作的作业程序和流程。
    进行了前面说的岗位设计，进行了岗位设计之后呢，我们要对岗位进行分级分类，那么现代对于岗位的管理，一般都是分层分类的管理模式，一般来讲，我们把岗位可以分成几大类，管理决策、管理支持、作业类这样一些类别，有的企业还有营销类，有的基于专业不同还分成若干个直种，每个直种里面又会分成若干个级别，我们把它对应进去，最后形成一个员工职业发展通道。对于不同层级的，我们也可以相对应的制定一些绩效考核的办法或者薪酬激励的办法，来确保激励的有效性。这个岗位分级分类的过程，可能需要通过岗位评价或者是其他的一些方法来达到这样一个效果，时间关系，岗位评价这一块我们前面讲了，可能我们今天也没有办法去过多的涉及这部分的内容。
    最终我们工作分析的结果，要得出来这样一张表，在我这个企业里头，岗位的设置是怎样的，岗位之间是以一个怎样的关系建立起来的，它的职业发展通道是怎样的，这是最终的，我们在职位管理方面的一张表，最终要达到这么一个结果。
    简单来讲一讲定编的方法，我们一般有这么四种，一种叫劳动定律定编法，实际上就是根据工作量，一般来讲职能部门的岗位和一线的操作岗位都适用于这种方法，是一种自下而上的定编方法。像我们前面跟大家说的工作日志法，就是对于我们职能部门的员工进行定编的一种方法。我们通过工作日志法就可以看到，这些同志们一天要干哪些事，一个月要干哪些事，一年做哪些事，他一天的有效工作时间能达到多少小时，你可以大致上做一个估值。一线的就更简单了，一小时能做多少，一天能做多少，一个月多少产量需要多少人，就能有效的估算出来，这是一种简单的劳动效率定编法。
    第二种是业务数据分析法，指根据企业的历史业务数据和长中短期战略目标，运用统计学的回归分析、因子分析等方法，确定企业未来一定时期内的岗位人数。它一般运用于企业整体的人数的定编，当然针对某个岗位也可以，但是针对某个岗位你再去统计几年的数据，最后通过回归分析来算出来它的岗位的定编模型，这个量非常大，我们一般用于总量的定编，你这个企业你的销售收入、利润，整个的业务量是多少，然后跟你的人数进行匹配，若干年的数据进行回归之后，可以得出一个回归方法。
    第三个叫经验比例法，指由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系。像我们营销的和生产的，是不是也有一定的比例关系，我们一年的产量需要多少生产人员，同时需要有多少销售人员去销售，它也有一定的比例关系。一般比较适用于辅助和支持性的岗位定编，一般的企业是1:100，每个企业都不一样，也不是完全靠谱。
    第四个叫预算控制法。预算控制法西方企业流程，实际上我们大的央企也都在搞预算，他通过人工成本的控制，控制增长人数，而不是某一个岗位的具体人数作为控制。在座的不知道有没有央企的，央企的基本上都是给你的公司总额是多少，反正就那么多钱，你人多了人均工资就是低的，这是一种控制的方法。尤其我们在企业里面推荐什么时候用这种方法呢，就是现在人多了，但是他们又没有魄力去减人，这种情况之下我就建议他用预算控制法。我们有这样的企业，明明知道人多，但又不好下刀砍。这种方法，也是可以起到定编的作用。
    这是第二个部分就是工作设计的部分，工作设计的部分我们主要讲了两个，第一个是定岗，第二个是定编，我们主要讲了这两个方面的内容。
    第三个是工作描述，在收集了信息，进行了定岗的基础之上，我们怎么来进行工作的描述。
    我们先休息10分钟，回来重点讲工作描述。

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     刚才我们主要讲了前面两个部分，第一个是工作分析，第二个是工作设计。第三个部分是工作描述，工作描述这个部分，是我们最终输出的一个环节，也是我们最重要的一个环节，我个人认为其实在前面工作信息收集，当然工作设计这个环节也非常重要，但是最终如果在工作描述这个环节没有呈现出来，我们前期做的这些工作可能都不会有一个好的结果。那工作描述这个部分，从我的经验来讲，在我们企业当中遇到最大的问题是什么呢？散。就像刚才课间有同学来问，什么叫任务的罗列，什么叫职责的规范，我觉得我们在企业里面过去写职位说明书，最大的问题就是散，什么叫散，我问大家，你们过去写明书是怎么写的？我见到的企业都是发一个职位说明书的表，下去让大家写，写完了之后由同志们整合一下，是不是这样的？绝大部分企业可能都是这样的，少数的企业可能逐步逐步学会了自上而下的进行规划。我想给大家介绍的这个工具，就是职能分解的工具。这个在咱们讲义上面也有，比较简单，首先把职能这一块要分解成三级职能，一级职能是我们这个部门存在的价值，也就是部门在我们整个企业的一级流程里面，它的角色和定位是什么，我们人力资源部它的角色是什么，定位是什么，产出是什么。第二，为了完成这样一些工作，我们模块是什么，比如绩效管理、薪酬管理、员工关系管理，我们知道人力资源管理的六大模块，我们在这进行一个二级职能的分解，不同部门职能不一样。三级职能，主要要做哪些事，主要的工作有哪些，可以按照两种方式来做，一种是按照流程的方式，我们做的第一件事是什么，第二件事，第三件事、第四件事，最后形成一个闭环的流程，也可以按照并列的方式来做，有一些不能形成流程，最终确保所有三级职能要涵盖了我们现有岗位上的所有的职能。
    有了这些东西之后，这个过程可能就要运用到前面我们讲的，工作设计要运用到流程，我们刚才对岗位进行了重新设计，基于工作的扩大化，考虑到工作轮换的问题，考虑到员工个人发展的需求问题，所以我们设置出来了岗位。有了这个岗位，有了这些流程分析基础之上的职能罗列，我们两两进行匹配，匹配的过程一般有这么几个角色指导，负责、指导和配合。我们在这个里面有这么一个规则，每一项规则必须有一个职责，指导是在整个事件当中必须承担一定的职责才用指导或者用配合，也就是说它在这个环节上是不可或缺的，如果他只是作为一个部门领导审核你的工作结果，这个没有意义，我们不一般不给他写，因为领导对所有的工作都有指导的功能。在这个流程当中非常重要的，比方说在收集各部门岗位说明书，汇编主册、培训专员是比较重要的，招聘专员要配合收集，这过程中要收集一部分，汇编的工作是培训专业来负责的，这样我们才有必要写配合。同样在结合公司战略发展目标进行人力成本核算制的理念，主要是薪酬专员，在这里面因为薪酬专员除了算之外没有决策里面，这里面有一些东西需要经理来进行决策或者需要经理的业务能力来帮助进行规划。所以我们在经理这个环节有个指导。我们主要按照三大角色来进行，负责指导、配合三个角色。经过这两两的匹配之后，我们再写职位说明书是不是就简单了，把这一溜招聘专员的职责，这一溜所有这些放到职位说明书里面去，完事了。然后培训专员也是，所有这个环节相关的职责，凡是有它的全写进去。这样就可以确保，第一，我们的职责粗细是一样的，不会你发下去让大家写的情况，有的人写的粗，有的人写的细，写的不是一个层面的东西；也不会出现重叠、缺失这样的情况。也可以经过流程的分析，确保你最终的职位说明书是一个有效的职位说明书。这个就是我今天想重点跟大家分享的一个工具，叫职能分解的工具。
    学员：在做的过程中，有些二级职能是很有价值的，但哪些是属于有价值的，哪个属于现在做的，这块挺难的。
    胡鹏：对，在这个地方，二级职能这块有一些它没有，我们刚才说了一个基本原则，就是未来一到两年里面必须要求它发育出来的东西，就是要把它落实在这，哪些东西是未来一到两年里面必须要建立起来的功能，这些功能要做哪些事情，最后落实在哪些岗位上，只有落实到岗位上才能提升这种能力。当然分析的过程，你需要对公司的战略，对咱们能力的提升需要很清楚。这就是你刚才说的这里面最关键的一个问题，我们前面一直在说，要基于战略，战略在哪落地，就是在这，二级职能哪些要提升出来，就要在这表现出来，通过分析落实到岗位上，结合考核，结合价值评估就要落地，否则你总是在提，我们要提升人力资源规划的能力，然后没有人做规划，你怎么提升你的规划呢？没有办法。
    我们说回来，我们人力资源规划要做这些事，这些事要落实这些岗上，后面对这些岗位的评价和考核都有了这些具体的事，它就逐步逐步提升了。有一个企业在这个分析的过程当中，我们可以运用一个鱼骨图分析的方法，大家简单看看就行了，这也不是很规范的东西，大家知道我们这一块实际上就是鱼骨图，有了这个东西大家就很好理解了。

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   下面跟大家做两个小的互动，请大家思考口字加两笔可以组成多少字，然后加一笔可以组成多少字。比如中、日、曰，好了，总之加一笔可以变成这些字。现在让它加两笔，可以组成多少字，我们给大家5分钟的时间，看看我们这个班最高纪录是多少。
    时间到，我们看第一小组成绩是24；第二小组17；第三小组，15；第四小组：23。差不多，接近我的最高水平。
    来，第一组秀一下。
    学员：（写）旧、只、目、史、田、旦、由、可、甲、申、电、白、右、巴、巨、央、叶、尺、司、加、令、召、古。
    胡鹏：平了我做这个小游戏的记录，但是呢，大家总要想一想，为什么用这个游戏来做互动？其实我想说明一点，这就是我们正常人的思维方式。那不正常人的思维方式是什么呢，我这里显示的也不是全部的。我为什么在这讲这个事呢，我希望大家具备的就是非正常人的思维，就是一种结构化的思维，我们要去考虑从左边、从右边、从上边、从下边，我们在设计流程的时候，我们来做工作分析的时候，你一定要去考虑这个东西，要系统化的来考虑它的结构、它的系统是怎样的，而不是就点就事的来论事，这就是我们正常人的思维。
    我们在企业里面做很多事情的时候，经常由于时效性的要求，老板要求你必须今天干，你就立马去干，你很难系统的思考。但是我们在做一些系统性工作的时候，确确实实要思考一下，我们的结构是什么，我们的系统是什么，基于这个再去做分析。
    这个游戏主要告诉大家，我们在工作分析过程当中，应该要具备的一种思维的方式，应该要具备的一种系统性的思维方式，结果不重要。
    下面再做一个练习，做一个人力资源部的职能分解，我这张图往这一秀，大家就明白了，原来职能分解是这样的，那么你要动手去做，你在操作当中会遇到什么问题。
    这里有两个要求，1、按照招聘、培训、绩效、薪酬劳动关系管理5个工作模块来编写；2、岗位设置为：（1）人力资源部经理（2）招聘培训主管、绩效薪酬主管（3）招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬专员、劳动关系管理专员
    大家要解决的是，比如一般招聘有哪些事、绩效有哪些事，大家去讨论和思考。第一个小组重点去解决招聘这块的问题，第二个小组重点解决培训这块的问题；第三个小组重点解决绩效的问题；第四个小组重点解决薪酬的问题，大家先自己写，写完之后分组讨论，写完之后我们请每个小组做一下演示，看看你写的怎么样，然后你们遇到一些什么样的问题。大家可以根据我这个图来做，（PPT）

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     讨论完了每一个组派一个代表上来写出你们的答案。 大家做得比较认真，做了之后是不是有深刻的体会，听胡老师一张表，听着简单的很，真正动手的时候觉得难度非常大，有很多困惑的地方。比如大家想这个地方是不是写的粗了、写的细了，这样写合不合适啊？我们简单看一看，我总体看了一遍，我感觉大家初步至少掌握了这种工具的意思是怎么回事。我们再来看具体第一组写的，我觉得一组和四组，这两个组有一个突出的优点是什么呢，他把二级和三级之间有个2.5级规划出来了，需求、人才、渠道、费用、内部管理，它有这样一个结构，然后这个结构的基础之上再去分细项，每一项是什么。这个是咱们一组的优点。但是一组的问题，大家可以看到他们有什么问题吗？这要把主管累死，专员可以不做，只负责一个事，剩下的就是把主管累死，所有的事都是主管做，经理也是啥事不用干，事实上呢，我们且不说职责梳理，职责梳理你们的优点，二级和三级之间有个2.5，这个2.5就相当于我们在前一个互动里边倡导的要结构化。
    那第二组呢，你看它相对来说在职责分配上，它就合理一些，像负责的，它有负责几项，这边负责几项，当然经理主要是指导，我们还是倡导一些政策性的东西经理要起到更大的作用，当然这个问题不大。这个里边缺乏一个2.5，流程的关系不是很清晰，然后我罗列，罗列完了之后很容易出现漏项。
    第三组这个感觉太简单了，专员负责两个事情，主管负责两个事情，那是不是会有漏相，我觉得肯定会有漏项。
    第四组的优点是把制度这块的东西给它拿出来了，咱们实际上在人力资源管理体系建设当中制度是非常重要的一个东西，我们其他三组都没有写到这个。但是这组的薪酬和福利这一块，逻辑性还是稍微差一点。
    我们讲到培训这个东西，我们对于培训的理解，一般培训大概分成这么四个层面，一个是培训的规划层面，一个是培训的实施层面，第三个是培训的资源建设层面，第四个是培训的制度和流程。培训规划这个层面相对比较简单，就是系统的规划过程。培训的实施这个层面，我们一般分成了需求分析、计划、执行以及培训的效果评估。资源这个层面，我们并列的可能会有师资、课程、教材、教案、设备设施以及费用。那在流程和制度这个层面，一个是制度，一个是流程，以及相应的管理规范、实施细则。如果你有我这样的知识结构，一层一层的往下扒，你就不会出现漏项的问题，不存在这个问题。
    所以我建议大家要按照这样一种模式，有2.5项。大家要注意，人力资源管理里面，制度和流程这个千万不要漏了，不要单从业务来梳理，你还有制度和流程。绩效也是同样的，绩效一般分三到四个层面，企业级的、部门级的，有的有班组级的，有的没有班组级的，然后就是岗位级的，我们首先有几个层面的绩效，每个绩效有四大流程，首先是目标和计划的制定，然后是监控与辅导，然后是评估与返回，最后是结果的运用，我们都会有这四大环节，对吧。同样的我们会有制度、流程的规范。所以，我们每一个体系都有你的知识结构，我经常倡导的一个基本理念就是，知识不是力量，知识结构才是力量，你只有点对点的，N个点的问题，根本无法解决问题，你就告诉我们整个结构是什么样的，翻开北京地图，有六个城区，哪些郊区，才有整体的概念，六个城区有什么金融区、行政区，这样从大到小给你展示，你才能很清楚。所以我们自己人力资源管理者一定要有系统的人力资源管理的结构。同样，我们只是在搞我们自己的事，自己的事要能搞明白，还要帮助别的部门搞清楚它的知识结构是什么样的，虽然看起来这张表很简单，实际操作起来你要具备很丰富的知识结构才能把这个事搞清楚。

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    像薪酬这一块，我们薪酬可能要解决三个主要的矛盾，包括外部的竞争性问题带来的是薪酬市场调查，这些都是我们在职能分解当中，你有了这样的知识结构，你去分解，你才能把这东西说清楚。否则的话，肯定是东一条、西一条，不是漏了这个就是漏了那个，不同层面的东西写在一起，这肯定不行。所以前面我为什么让大家做那样一个小游戏，目的就是让大家具备系统性的自上而下的建立这样一种思维。
    职能这块说清楚了，还要说的一个，我们强调的是职责，不是任务，我们刚才有些同志就写了，比如我发放表格、收表格，发放通知，这种东西是任务，是具体的事，咱不要罗列到那么细，我们更多的是基于职责，是更宏观的一个层面的东西，是若干个工作任务的集合，我们更多要在职责这个层面去说，才能看得更高一些。
    然后还要说明的一点就是，我们在分析的时候，哪一些是我们现在已经做到的，哪一些是未来半年到一年我们要做到的，哪一些可能是未来，但是现在我们做不到的，我们要把它分析清楚。知识结构是这样的，我们要搞清楚哪些能做到，哪些不能做到，能做到的必须要写在上面，做不到的先不要写在上面，这是在职责这一块大家一定要注意的，也是前面我们在工作分析和工作设计当中跟大家交流过的东西。
    刚才说人力经理、主管和专员之间角色的合理分配，哪些事应该赋予人力资源经理，哪些事应该赋予主管，哪些事赋予专员，怎么使他们的工作有合理的负荷，跟他们的能力相匹配。以后有了这个东西，接下来就是你的任职资格，基于他的职责我就知道，这个人你看，假如说这个人只需要负责招聘的交付，那他的任职条件就很清楚，他只要能够简单的招聘，然后会筛选简历，简单的面试、程序的掌握，一些简单的招聘工具的掌握就OK了。但是比如他需要做一些招聘编制，他可能还要具备一些人力资源规划方面的知识，那对他的要求也不一样。所以在这个里面，我们要合理规划三者之间的角色，要有平衡，像这样一个存在的问题就是，这个专员岗位可以不设，当然如果中低端的岗位很多，比如每个月都要招几百个，那可以设，否则的话它就可以不设，因为他的职责太简单，他的角色没有合理的分配。
    第二组来看，专员通过几年的培养可以升到主管，主管通过几年可以升到经理，要从规划的眼光来设计职责分配的问题。基于这个才能写他的任职条件。
    这块的工作，完成了之后，我们就要去动手写职位说明书了，像基本信息、工作描述、任职条件，基本信息这一块包括职位名称、所属部门等等这些内容；工作描述就包括工作目的、工作职责、工作权限和重要的工作关系，任职条件这一块可能包括知识技能、教育背景、专业证书、工作经验及培训等等这些，比较简单不说了。
    说明书描述的要点，一般我们会是这样一个三大论，以一个动作开始说明他的地位和作用，在什么样的规范范围内行使自己的职责，最终达到一个做什么事情，我们通常表现是为了什么什么，在什么什么的约束条件内，做什么什么事，通常表现是这样一个结构。在这个里面要注意，以动词加名词加目标的方式，尽量避免模糊性的，比如负责什么什么、管理什么什么、领导什么什么，尽量不用负责什么这样的词。虽然我们在分析里头写的是负主责，但是在那边要写编制年度工作计划这样具体的动词。尽量避免模糊性的数量值，比如许多、一些这样的词。尽量避免采用任职者或者上级不熟悉的专业化术语，如果有必要的要明确出来。然后存在多个行动或者多个对象容易出现歧异的时候要分级的描述，这个都很简单。
    像职责描述我们这里有一些事例，具体的对象、职责目标，比如组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平，这样比较清晰。
    第三个是任职者的基本条件。基本要求这块，大家一直纠结的是，你这个要求是门槛要求还是一般要求，有些人说，我描述的是一个一般的要求，大部分人能达到的，有一些人认为是，我描述的是一个基本要求，我建议大家一般运用基本的要求比较好，因为基本的要求比较好定位，后续的你做岗位评价、做薪酬的付薪比较好办，如果是一般的要求很难定位，他到底薪酬定位在多少比较合适呢？比较困难。所以我一般建议大家，就是门槛要求，在门槛要求的基础之上，如果有能力要求差异比较大，比如作为一个技术员，门槛要求很低，要想做得好，他的能力差异比较大，我们在任职条件上可以做一些设计。
    这是一个我选的比较完整的职位说明书的一个形式（PPT图）供大家参考，大家可以去看。但是我们在实际运用当中没必要这么全，可以根据实际需要，根据你的运用目的来选择你职位说明书的结构，没必要写那么多。
    最后需要大家注意的几点，第一动态的管理，要定期的修正职位说明书。第二不同时期的工作分析有不同的重点，你的目的不一样、重点不一样，你选择的方法以及最终的结果呈现就是不一样的。第三，过程和结果并重，这个是说什么呢，在职位说明书编制的过程当中，需要各个单位的配合，需要最终的确认，整个过程要合理设计，我们前面也给大家介绍了，一般的办法是给大家发调研表，整合信息，形成职能分解的初稿，拿着初稿跟各个部门去确认，确认完了之后再把初稿拆成职位说明书，让他们最后确认，可能是这样一个过程。基于这个过程当中谁负责做什么，根据实际情况去做。有的时候人力资源部做得事情多一些，有的时候业务部门做得事情多一些，但是一定要确保人力资源部和业务部门在整个过程当中共同的参与，如果单由我们来做或者单由他们来做，肯定会做成两张皮。
    最后一定要细致耐心，大家刚才做了之后，就明白了，原来这个事并不是看起来那么简单，我们在操作过程当中可能花了20分钟，就写人力资源这一个模块还有很多问题和困难，所以这个过程确实需要你细致的去分析。这一个模块要想做好，它的知识结构是怎样的，它的流程是怎样的，把这个东西分析清楚了，你才能把这个事做好，所以一定要细致耐心。
    好了，谢谢大家，今天我要讲的内容就到这里。

梅湾

好东西，通俗易懂言简意赅。公司正在做，明天我要把工作做得再详细点。

spcchenyue

很不错，学习了。