中人沙龙5月15日活动直播

中人沙龙

5月15日下午14:00，中人沙龙邀请原摩托罗拉、金山软件资深HR—胡鹏先生，和大家分享在人力资源管理中如何进行工作分析与工作设计。欢迎大家参与互动。

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     沙龙目标
    在人力资源管理中，想要做到人尽其"事" 和"事"得其人，先要了解人们处于什么样的组织中，做的什么样的事情。而工作分析就是联系人力资源管理里面的"人"的因素和组织架构设计中"事"的因素的桥梁。

     本沙龙期望帮助学员达成如下目标：

     了解工作分析与工作设计的基本概念和理论逻辑，提升对工作分析与工作设计的理论认识

     掌握工作分析与工作设计的基本方法，提升工作分析与工作设计的操作能力

     把握工作分析与工作设计的操作程序和注意事项，提升推动工作分析与工作设计在企业落地的把控能力

     沙龙方法

     理论讲授、案例教学、实践演练与点评

     沙龙特点
     这是一门直接从事工作分析与工作设计的技能操作训练课，既强调一定的理论性，提升学员的理论素养，更强调实际操作性，提升学员的实际操作能力。
沙龙安排

（一）工作分析与工作设计的作用

1.常见的工作分析与工作设计的误区
2.工作分析与工作设计的作用与原则
3.工作分析与人力资源其他模块之间的关系

（二）工作分析与工作设计的概念和基本流程

1.关于工作分析与工作设计的几个基本概念
2.工作分析与工作设计的基本流程

（三）工作分析与工作设计的操作步骤

1.准备阶段
2.实施阶段
a）工作分析的方法
b）岗位说明书的编写
3.输出阶段
a）职责描述
b）任职条件

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胡鹏先生（人力资源管理体系建设与变革专家、资深咨询顾问、高级培训师）
任职经历：
曾先后任职金山软件ODM、神马电力HRD;
投身咨询十数年以来，曾任国内著名咨询公司业务合伙人，为数十家企业担任咨询顾问或开展内训。
擅长领域：
专注于职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的研究;
对人力资源管理体系各领域建设均有实操经验及独到见解，并在核心期刊发表过多篇论文
主讲课程：
职位管理系列
　　工作分析与工作设计
　　职位评价工具与程序设计
　　职业生涯规划与任职资格管理体系设计　　
绩效管理系列
　　基于战略的KPI绩效体系设计
　　绩效考核量化技术
　　全面绩效管理
　　团队绩效管理
薪酬管理系列
　　战略薪酬管理体系设计
　　计件工资体系设计
　　薪酬标准设计与薪酬测算

HRM一枚

如何能让HR 客观的进行工作分析？

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       现在沙龙正式开始
       主持人：欢迎大家参加今年第三期中人沙龙活动，今天的课题是工作分析与工作设计，基于这个课题，我们请来了胡鹏老师，他曾先后任职于金山软件、神马电力，专注于职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块研究，工作分析和工作设计也是胡鹏老师比较经典的课题，下面掌声欢迎胡鹏老师给我们带来精彩的分享。
       胡鹏：谢谢大家，今天我们分享的这个课题是工作分析和工作设计。可能大家都知道工作分析和工作设计是我们人力资源管理的一个基础性工作，我们无论是做薪酬也好、绩效也好，可能都会涉及到工作分析这一块。所以的话，相对来说，是我们人力资源管理的一个基础性的必经的阶段。但是实际上在事实当中呢，我们大家对于这一块的重视程度可能还不够，所以我觉得今天我们有必要把我们在实践当中跟大家总结出来的一些东西跟大家做一个分享。
       时间有限，咱们今天下午只有3个小时左右的时间，不可能把工作分析所有的内容来跟大家分享。但是我要给大家一个相对比较完整的结构，今天下午主要跟大家分享三个方面的话题，第一个为什么要做工作分析和工作设计；第二个要跟大家来探讨一下什么是工作分析和工作设计；第三个要来了解怎么样进行有效的工作分析和工作设计，当然第三个大家一看就知道是我们总核心的内容。我们可以拣一些比较重要的，我个人认为在日常运用中比较成熟的工具叫职能分解的工具来跟大家做重点分享。

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     首先来看为什么要进行工作分析和工作设计，首先从一个案例开始，这个案例的名字叫作没有任何动作的士兵，我们讲一个年轻有为的军官上任之后就到炮兵团队进行演习，他发现这个团队里面11个人一组，11个人一组，围绕着一门炮在进行演习，大家都各就各位之后他就发现，有一个人站在旁边一动不动，一直到演习之后这个人没有做任何的事情。军官就感到奇怪了，说你们11个人，其他10个人每个人都有工作，为什么这个人站在这儿一动也不动呢？大家也都愣住了，说原来在训练教材里面就是这么编的，我们就是11个人一组，其中有一个人就站这儿，什么动作也没有，我们也不知道为什么。故事说到这儿，给大家一个小的包袱，大家认为这个人是干嘛的？
      可能大家想到这个人可能是干监督检查工作的，实际上这个军官回去就去查了，查了之后发现，原来早期的大炮是用马运过来的，炮一打的话马会跑，带动这个大炮跑的乱七八糟。所以最早这个人设置在这，是负责拉马的。
      但是我们现代的战争，大炮已经实现了机械化的运输，不用再马拉了，所以那个士兵站在那就什么事也没有了。
      为什么要跟大家分享这个案例呢，大家仔细想一想，我们在工作当中，是不是有很多类似于我们把这种岗位叫做寡妇的丈夫，是不是有很多类似于这样的岗位。就是一开始设置它，是有价值，是有意义的。但是经过了很多时间的变化，我们企业的业务流程、工作方式已经大大的发生了变化，当然不像这个案例这么极端，他什么事也没有，但是他的作用已经被大大减弱了，这样的岗位还大量存在于我们的企业当中。这样的话实际上就造成了我们企业资源的使用效率的降低，组织效率的降低，大大降低了企业内部的公平感。大家会觉得，为什么你看他一天到晚没什么事，我忙的要死，最后大家薪酬都差不多，为什么会出现这种情况。
      从这个案例我们来看，我们在职位管理当中常见的一些误区，第一个来讲，就是职责的重叠和职责缺失的情况非常地普遍。我这么多年做咨询，可能有十多年的时间，我经常会走访不同的企业，那么很多人都跟我反映，看我们部门或者两个部门之间或者一个部门不同岗位之间，我们有很多事情说不清楚，比方说企业文化的工作，到底是人力资源部来做还是党群工作部来做，或者是工会工作部来做，或者是其他什么部门来做，还有总经办，可能也会牵涉在这个流程当中，到底由谁来做，这是职责的重叠。还有很多企业存在着职责缺失的情况，谁也不做。所以就造成了有功大家争，有过大家推。
      第二点就是工作量不均衡的情况造成的不公平。很多企业员工都有很多抱怨，其实大家都有这种思想，就是不怕自己忙，就怕自己忙的同时隔壁那个哥们成天上QQ、上微博，所以由于工作量的不均衡带来这样一种不公平。
      第三个就是寡妇的丈夫型的岗位大量的存在。原来设立这个岗位的价值已经没有了，但是这个岗位还长期存在。
      第四个，岗位设置缺乏柔性，不能满足业务需要。这是目前新兴的科技型企业是比较普遍的。我原来在金山软件待过，我们曾经帮助我们一线的单位进行分析岗位设置，我们就发现对于这些技术型的岗位存在一些问题，工作职责经常性的发生变化，今天可能干这个，明天可能干那个，就像我们咨询公司，我们的咨询师可能今天在干绩效工作，明天在干薪酬的工作。我们没有办法用一个明确的职责来约束他，如果我的岗位设置不够柔性的话，可能就不能满足我们业务管理的需要。实际上在我们企业当中，也存在这样的问题，我们过去企业的职位设置的相对比较窄，可能做绩效的就做绩效，做薪酬的就做薪酬，绩效专员就是做绩效的，薪酬专员就是做薪酬的，但是我们现在越来越发现，搞薪酬的人如果不懂绩效的话，可能有问题。那么搞绩效的人不懂薪酬的话，也可能有问题。有的时候就会让两个岗位上的人经常的做一些轮换、交叉性的做一些工作。如果我们的岗位设置没有考虑这个问题，那么可能你就面临着后续操作的困难。做绩效的时候他要求绩效的薪酬，给他按绩效的岗位付薪，他做薪酬的时候可能要按薪酬的岗位付薪，可能就面临着岗位的经常变化和轮换。
      我们经常在团队管理当中都会出现这样的问题，这样的问题是怎么出现的呢？我们讲可能在工作分析当中存在着这样一些现象：第一个，业务部门做搬运工，人力资源部门缺乏整合。我们很多企业职位说明书是怎么写出来的，是我们人力资源部发了个表，然后交给业务部门，每个员工按照自己日常情况去写，写完之后交上来，领导大致看一下就算完事了。但是这样的东西由于人力部门从宏观的角度、从公司整体的角度，缺乏一个横向的、系统性的审查，缺乏一个系统的规划，可能就造成了我们每一个岗位之间的职责重叠的、缺失的、工作量不均衡的，这个部门掌握的标准和那个部门掌握的不一致的情况，这是第一种在工作分析当中经常出现的问题。
      第二个，就是自我表扬，无限拔高。我们在布置大家写职位说明书的时候，经常会有这样一种新意，就是担心自己的职位写低了没有价值，所以他会拼命把自己的职责拔到无限之高，本来是鸡毛蒜皮的一点小事，把自己拔得非常高，比如保安可能就写，为公司建立安全系统什么之类的，是吧，把自己的这些东西做得非常高，像我们一些极小的专员，为公司的战略管理体系提供战略规划什么之类的。
      我们在写任职资格的时候，很多人担心自己上不了岗，所以一个部门经理的岗位，任职条件方面可能写成了大专或者高中这样的情况，也是大量存在的。如果我们没有均衡的话我们就会发现，这个团队管理当中你会遇到问题。
      第三个叫做纸上画法，墙上挂法。很多公司请咨询公司帮助写职位说明书，最终职位说明书被束之高阁，写的那拨人花了很大精力，但是过了半年一年之后大家把这全忘了，最后造成了工作分析不落地。我们讲可能后续的在基于工作分析的结果，在岗位评价方面、薪酬体系方面怎么样去对接，怎么样使我们工作分析发挥落地作用是非常关键的。

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       第四个，有些企业出现这样的情况，人力资源部门相对比较弱势，自己提出来说，做工作分析多么重要多么重要，结果给自己挖一个坑。老板一听，这个工作分析很有意思，但是业务部门很忙，你们人力办吧，最后人力包办，人力包办也是非常普遍的，自己找几个人谈谈最后写出来，导致最后结果出现两张皮。这些根源的问题，最后又会返过来形成团队管理当中的问题，所以为什么工作分析我认为比较重要呢，就是在于我们看到了企业当中存在大量的管理当中的问题是由于工作分析不到位。
      更深层次的是什么呢？我认为是人力部门不能站在战略和组织设计的高度来看待我们的管理问题。我们人力资源部门要想提高自己的地位，现在我们人力资源部门的地位已经相对提高了，但是前一段时间我在一个国有企业里面还看到，把职能部门分成三类，第一类叫运营管理部门，其中包括经营管理部、财务这些部门。第二类部门叫运营支持部，那就包括了咱们人力资源部门、党群工作部门、工会部门，我一看这个我心里就很不清楚，按道理说人力资源部门跟财务部门，一个管人，一个管财，为什么在这么多年的发展过程当中，现在大家都说人力资源是我们企业的第一资源，都有这种认识，把人力资源放在跟党群工作部一起，咱不是说人家不重要，至少在人财物体系里面咱们还是排第一个，你把它放在二线部门里头是个什么道理？后来我们想想，其实跟我们人力资源部门做的很多事情有关系，如果你不能站在组织设计的高度来看待这些问题，你只是给别人打打工的话，给别的部门写点职位说明书的话，那就只能放在这个层面里头。所以人力资源部门要提升自己的地位和作用，一定要站在战略和组织的高度来看待这个问题，要从整体上去把握我们整个企业发展的方向是什么。我们哪一块职能要强化，哪一块职能要弱化，强化的职能部门它的业务流程是怎么一个走向，接下来的工作设计怎么样支撑这样的流程和支撑这样的战略。
      举一个例子来讲，我们前期在一个企业，他要搞采购和物流分离，过去把采购和分离合在一起，自己买回来的东西自己看着，等着别人来领，发现这里面有很多问题，我们要把采购和物流分离。那么在这个分离的过程当中就出现了部门的分设，部门的分设就出现了业务流程的重新优化，我们人力资源部门在其中应该起到一个什么样的作用？我们怎么去分析它的业务流程，最后重新进行工作设计，可能就是我们考虑的问题。
      所以人力资源部门如果不能站在战略和组织设计的高度来看待这个问题呢，可能无法从规划的角度来处理人事匹配的问题，可能我们的高度就无法达到一个更加的层面。
      我们工作分析和工作设计在我们整个人力资源管理体系当中的地位和作用简单用一张图表达的话，大致上就是这么一个关系，首先我们有企业的业务战略，企业的业务战略出现之后，同时有一个支撑的相匹配的文化，机遇业务战略和企业文化，还有企业架构的设计，我的部门如何去设计，我们的战略不同、组织不同。过去我们有很多人认为，我们既然处在同一个行业，我们的架构就应该一样，我非常不同意这个观点。比方说我举一个简单的例子，我们苹果手机和山寨手机是不是都是手机行业，是吧，你说这两个企业的组织架构应该一样吗？肯定不一样吧，虽然都有那几个部门，研产销这些部门都有，但是它这一块的作用肯定不一样。我想苹果的组织架构设计里面，研发部门和市场部门一定是无比之庞大的，制造部门几乎没有，是不是？它的制造部门都在哪？都在中国，是吧，基本上都是外包的。所以它的制造部门是非常弱化，而这种山寨机呢，它的市场部门和研发部门可能没有那么重要，而它的制造部门非常的重要，一定要确保低成本、高效率。
       所以我们讲，你企业的战略不一样，匹配的组织文化就有差异，匹配的组织文化有差异组织设计就不一样。我们设计出来组织之后，就应该有流程把它串起来，有了流程我们就可以做我们的工作分析和工作设计。
       基于工作分析和工作设计我们就可以做出来我们的人力资源规划，我们要设置这么多岗位，大致需要多少人就清楚了，我们整体的人力资源规划需求是什么，供给是多少，供给跟需求的差异是多少。基于人力资源规划我们就可以来做我们的招聘录用体系，我们要清楚我们需要什么样的人，我们从哪里去找这些人，我们用什么样的工具和流程来招聘到这些人，我们可以建立我们的培训开发体系，我们基于需求、工作分析，我们来确定我们的课程体系；基于我们绩效考核的结果，我们来确定我们的培训需求，最后来达成我们的培训开发体系。绩效管理体系也是一样的，绩效管理有两个维度的一个是自上而下的战略分析，一个是自下而上的工作分析，两者相结合形成的是我们的指标体系。
       第四个，价值激励体系，我们薪酬的发放，现在薪酬体系的建立基于三个主要因素：第一个职位第二是能力，第三个是绩效，就是所谓的三P的原则。其中关于职位的层面、能力的层面其实都是通过我们工作分析的部分得来的。绩效间接的运用了我们工作分析的内容。如果你对一个企业里面的业务流程不熟悉，你对它的岗位设置的原理不了解，那后续的这些工作可能都会受到影响。所以总结起来工作分析在我们整个管理体系当中的地位和作用，第一是管理体系承上启下的环节，它是组织设计落地的一个基础。第二是人力资源管理的基础性工作。所以工作分析一般是我们和其他部门对接的一个接口。一般来讲，组织设计这个部门在企业里面是哪个部门？是人力资源部做的吗？不是吧，一般都是由企管部，是不是？我们人力资源部管的是岗位设置和员工个人的绩效考核。我们一般跟别的部门的接口就在这儿，所以这是我们所有工作的一个起点，承上启下的一个环节。

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     做好工作分析和工作设计的意义，这个很简单，对于管理者来说，他可以准确的选择人员、合理的安排时间，明确的提出工作要求，提高部门绩效。我们讲做好工作分析和工作设计不是我们人力资源部门一个部门的工作，一个部门是无法把这块工作做到位的，当然要做好这块工作，对我们所有的人都有意义。对于HR来讲，我们可以落实组织战略和组织的要求，准确有序的进行我们人力资源规划，提升我们员工的核心能力。
    第三个对于员工来讲，也有好处，他可以明确自身的定位职责，权利和利益的边界。第四个，对于企业整体来说，我们可以确保我们的流程效率更高，降低员工之间的矛盾，降低企业成本，促进企业战略的实现。
    我们简单看一个案例，这个案例是亨利·福特的工作分析，他是美国福特公司的创始人，曾经在世界一战、二战期间，80%的都是T型车，80%的市场都由福特占领着。949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，大家可以看一下。作为一个企业老板可以把这个工作做到这种程度。那么我们对于企业熟悉到什么程度？在企业里头你必须要考虑不同岗位的特性它对于不同人的要求。曾经我们当时有一个车间是橡胶车间，橡胶车间就要求已婚已育的，我说干吗这么奇怪，没有结婚的小孩不是更好吗？更有力气嘛，更有年轻，干吗要已婚已育的，说我们现在工艺不过关，我们怕影响到大家的生育问题。所以找已婚已育的没有这个风险，我说工作分析做到这个程度太恐怖了。
    所以作为人力资源工作者来说，对企业的流程要了如指掌，这样的话对降低成本，降低生产成本和管理成本，避免人力资源浪费的意义是巨大的。
    工作分析和工作设计，我们前面讲了有这么多好处，我们就干吧。但是我讲实际上这个事没那么容易，为什么没那么容易，这是我自己总结的，我自己总结有这么几个难度，对实施者有一定的专业素质要求，需要掌握技术方法和了解业务。我们人力资源工作刚才讲了，最难的是很难拔得高，我们很多时候浮在表面做一些工作，相对来说是比较简单的工作，没有沉下去，到一线到每个部门里头去了解他的业务。如果这个业务你不了解呢，可能你在做工作分析的时候还真有难度。我们讲实际上工作分析的技术方法不难，但是你要对业务的了解非常难。尤其是我们很多人都是文科出身的，要了解理科的东西，尤其像制造型的企业，要了解一线的操作工的岗位，他的工业工程、他的产线布局，怎么确保产线确保，这些对我们来说确实有难度。
    第二，不是一项立竿见影的工作，难以为企业产生直接和利己的效应。我们讲工作分析是承上启下的，最终一定要落地，我们前面讲了一定要落地，如果你不能落地的话，你不能立马产生什么效益，老板看不到，领导看不到，我们现在忙着呢，客户订单很多，你现在还搞这些事，让大家去做这些文字游戏，可能难以得到大家的支持。这个是我们工作分析和工作设计的，也是一个操作性上面的难度。
    第三个，人力资源部门无法单独完成需要各部门甚至每个员工的协助、各个部门的协助，怎么样让大家产生一种价值感，这个其实跟第二个也是有点接近的，怎么样把每个员工都能调动起来。
    第四个，它不是一劳永逸的，需要不断地去检讨和更新。我们可能每一次的组织变革或者说每一次的业务流程的优化，都会带来工作分析和工作设计的要求。所以它不是一个一劳永逸的工作。像我们的薪酬体系，设计优化完了，我可能三年五年之内不会去动它，绩效考核设计完了，可能五年之内也不怎么会去动它，指标会去调整，但整个体系不会去动，但是我们工作分析这个工作永远没个头。所以这个也是容易产生拖沓心理的这样一种情况。
    因为这些情况的存在，所以我们的企业或多或少的工作分析和工作设计，都存在问题。

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    我们第一个部分跟大家讲的是为什么要做工作分析和工作设计，第二个我们需要跟大家聊的是什么是工作分析和工作设计。我在写这个题目的时候，在选这个题的时候，我就很纠结，这个题目到底怎么来写。实际上在我们看了很多不同的书之后，我发现实际上在业界对于工作分析和工作设计有不同的理解，我们简单来看一看。工作分析有一些又叫做职务分析，那么从英文来讲，叫job analysis，大家看书的话，英文的翻译都是一致的，但是中文的翻译却是五花八门，它是指引完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。我们简单看了这个定义之后，实际上我们就会产生两个理解，一个是狭义的理解，狭义的理解是在收集并分析信息的基础之上进行岗位描述的过程，那么这个过程呢，它输出的是一个初始的职务岗位说明书，我们这一次的课程就取狭义的理解。实际上还有个广义的理解，不仅包括收集分析信息，还包括在收集和分析信息的基础之上，对岗位进行再设计和对岗位相对重要性进行评估的过程。那么它就包括了我们前面狭义理解上的工作分析，还有包括工作设计，也就是分析收集了信息之后，重新再设计。第三个，岗位描述，可能还要包括岗位评价这样一个全部的内容，我们把这个部分也可以叫做工作分析。
    我们在看书的时候大家知道，实际上业界对于这个工作分析有两种理解，一种理解就是简单的收集信息、描述岗位，这叫工作分析，对岗位进行一个现状的分析。还有一种在分析的基础上进行整合、优化、评价，最终输出的成果是岗位评价，两个输出的成果是不一样的，有狭义的理解、有广义的理解。
    为什么我要谈这个东西呢，实际上我们现在在我们国内的这些译著当中，由于中国学术的不严肃性，大家胡乱的造概念的情况非常之普遍，我简单的问大家，job这个词你们怎么理解？英文叫job，中文翻译过来你们怎么理解？有的说是工作，有的时候是指职位。在中国被人翻译成了工作，还有被翻译成了职位，还有翻译成职位的，还有一些人试图去理解，职位和岗位有什么区别，岗位和工作有什么区别，大家都大篇的论述，什么是职位，什么是岗位。当然这里面有一些细微的差别，实际上我认为，是把简单问题复杂化了，实际上在老外的整个理论体系就是job一个词代替。我们要简单的理解，job analysis有两种理解，一个是收集信息描述出来，一个是收集完了进行整合，整合之后再评价，是这样一个过程。
    广义的分析一般的流程，我这次课如果没有突出出来讲是广义的工作分析，那么一般都指狭义的内容，也就是说指收集信息的内容。广义的分析一般流程分成这几个步骤，一个是战略与组织梳理，要了解愿景、使命、目标客户、竞争策略、业务组合，基于这些进行组织设计和业务流程，我们要知道我们的组织架构为什么要这样设计，为什么这两个部门要分离，那两个部门要合并，它们之间应该怎么样去支撑我们的战略。在组织梳理的基础之上我们进行工作分析，工作分析这个部分，这个工作分析就是我指的狭义的工作分析，主要两个事，一个是信息收集，一个是信息分析。第三个，就是我们这一次要讲的第二个内容，工作设计，就是所谓的定岗定编的内容。我们把这些信息收集来了，我们是在这个基础之上要重新去定岗、定编。所以在工作设计这个领域重点要解决定岗定编的问题。第四个是工作描述，它的职责、权限，任职资格，绩效标注。第五是职位评估，职位评估这一块，我们可能在工作描述的基础之上，对他的知识技能，以及难度与复杂程度，最后确定出岗位与岗位之间的相对价值，为下一步我们的薪酬设计提供依据。所以广义的分析一般包括这么一些流程。
    我们今天主要讲的是2、3、4，第5个职位评估这个课题太大了，我们没办法在这里讲，这个可能单独就要讲一天。我们今天聚焦的课题是工作分析和工作设计，我重点讲2、3、4方面的内容。
    前两个课题我们讲是简单的跟大家一代而过，重点的我们要跟大家来分享怎么样进行有效的工作分析和工作设计，也就是一些技术方法的部分。首先第一个，我们来看工作分析。工作分析的主要内容，一般来讲有这么几个，第一个就是职位识别，我们要搞清楚这个职位平时要做哪些工作，为了实现相应的职位目标，这个职位要和别的职位之间，通过什么样的联系来展开工作，一般它会用于我们的优化分工、绩效评价以及价值评估和薪酬设计这些方面的内容。
    第二个工作分析的主要内容，就是要去分析能力的要求，就是在这个工作上，在做好本职的工作，应该具备什么样的条件，包括他的知识、能力、工作质量、人际交往、教育水平、背景和经验等等方面的要求。我们一般对于能力的要求主要是运用为两个，一个是招聘，我们需要找一个什么样的人；第二个，培训，我们期望我们的员工达到一个什么样的水平，这是工作分析的第二个重点内容。
    第三个就是工作量，我们要搞清楚这个岗位到底需要处理多大的工作量，那么这个部分的内容，主要是用来确定我们的编制，后续做定编的时候用。
    我们工作分析一般的主要内容是这样三个，分别应用于不同的内容，为什么我说有一些企业的岗位说明书弄得无比复杂呢，他们把这些内容所有和目的混在一起，认为一个最完整、内容包括最多的就是最好的，实际上我们认为这是一个误区。你要基于你的的用途来选择要重点解决哪些问题。因为工作分析如果系统的展开的话，是非常复杂的。
    我们工作分析的一些原则，一个是战略导向的原则，强调职位与组织与流程的有机衔接。如果你不能根据你企业的战略来，可能你的工作分析就会出问题。当我们企业强调，我们战略有几种战略，第一种是创新型的战略，就是我们企业要通过我们的创新，通过我们的新产品，为企业带来新的客户体验得来的为客户创造价值。这个过程当中可能是以研发为导向的流程设计；第二种可能是降低成本，以低成本和同时优质化的服务来提升我们对客户的价值，最终实现竞争的优势。像我们很多制造型企业都是这样一种战略途径。通过这样一种战略途径，我们就要以一线的制造成本的降低和效率的提升为导向，来整合我们的业务流程。第三种是以客户服务为导向的战略。这样一种战略就要求我们企业内部在对客户服务和以市场为龙头建立起我们企业内部的一系列的流程。由于你的战略不一样，会形成你企业流程的导向不一样，我们不同的企业提出来的导向实际上是不一样的。那么你提出来的导向不一样，那么你的业务流程不一样，业务流程不一样带来的岗位设计就应该不一样。

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     我们有一些企业人云亦云，别人说创新他也说创新，别人说降低成本他也说降低成本。我看到几乎所有的企业文化里面都说要创新，我说一个制造型的企业他要创什么新，如果在一个制造型的企业里面，员工天天都想着创新，那企业一定也完蛋。什么样的能够降低我们的成本，是按照一个既定的流程固定的100次把一个事情做对呢，还是每一次都做不一样的事情成本更低啊？毫无疑问，肯定是我们按同样的流程去做成本更低。我们每一次创新它的结构、创新它的工艺流程更快呢，还是每一次按照固定的流程你的效益更高啊，你是按照固定的流程质量更有保证，还是你每次都去创新你的质量更有保证。很简单，制造型的企业，尤其是那种传统的制造型的企业，你根本不要提创新两个字。即使是在一些高科技的企业，在制造型的部门里头也尽量不要去提创新两个字，创新是一个企业里头某一些部门去重点考虑的。但是一些创新型的企业就不一样了，像金山软件，你要不提创新，天天就搞那一款游戏，很快就会死掉。必须不断去琢磨，大家在想什么，大家可能需要什么，然后不停地去设计、不停地去创造不同的产品出来。这种时候它的流程就不再是那种按照固有的流程，它整个的岗位设计，人和人之间的关系就发生了变化。
    所以的话，我们一定要讲，你要搞清楚你企业的战略导向是什么，你在这三种战略里面选择的是创新型的、是成本型的，还是客户服务型的。有了这三种不同类型，你就要考虑你组织架构设计的导向，人和人之间的关系，最后来落地岗位设计。
    第二个是你站在一个什么角度和历史时点上来看待问题，我们讲以现状为基础，关注职位对未来的适应。我们在工作分析过程当中，经常会遇到这么一个问题，可能大家说这是个什么问题，你看我前几天在一个企业里面做辅导的时候，他们就提出来这个问题，说胡老师，我们就把原来的东西拿出来看看，稍微优化一下就行了，我说按照这个来看，过了两天之后又跟我说，胡老师，我们老板提出来要求，未来我们还要走研发创新的道路，所以我们要把研发部门的岗位设置的更多一些，把技术部门、一线部门的人搞得更多一些，把职能部门的人都往一线去赶，我说这不是在现有基础上做优化了，我觉得这样做系统变革了。
    所以很多时候在一个现状和未来去纠结，你站在现状这个角度还是站在未来这个角度，如果你站在现状这个角度，你的岗位描述和岗位设计，可能不能带来什么太大的价值，如果你完全站在一个太远的未来，可能你出来的岗位设计和工作设计出来的岗位也不能立马落地。那么我们必须在现状和未来之间做一个合理的取舍。
    再举一个例子，我前期在西部的一个移动公司，那个老板，我们也是帮他做工作分析这个部分，我们跟领导沟通的时候，他的总经理就提出来，我认为我们的职位说明书里头，对于一线客服人员，就是咱们去电话厅打电话单子大家都知道吧，就是坐在桌子后头给大家服务的这些人，他说我认为一线的客户你们把任职资格水平写低了，未来这些客户要能解决什么问题呢，客户问一些技术问题他们立马就能够帮助解答，不用找我们后台的技术人员就能帮客户解答，一般的问题都能处理。我就问他，你们现在这些同志们都是什么学历，因为在西部，可能跟咱们中部还不太一样，那边人员的学历水平要求还没有那么高，他说一线的客户人员一般都是中专，有一些是勉强的上了一个高中，基本上就是这么个水平，我说你这个目标是打算什么时候完成？他说未来十年我们一定要实现，我说那晚了，你这样出来的职位说明书，一定所有的人套不进去，是不是这样？如果基于未来，现在的人套不进去。
    以现状为基础，关注职位对未来的设计，我给大家一个时间的思考，就是未来的一到两年里头，你可能要做的变革，能够看得到的变革，你把它考虑进去。