绩效管理为何变成形式主义

小差火

　　为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。
9 x; }$ V+ H# R　　原因一：经理人员的观念没有根本转变
& f/ K; @& |' P/ d# j　　长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的"差事"，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！
　　所以，在采用"目标+沟通"的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！
! e7 G9 P+ m* `& g　　原因二：制度安排的问题
5 R$ z+ X0 U6 i: [8 J4 [　　长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差、不听话的员工，以更好地体现自己作为经理的威严。
, P* ^4 u1 i* O) Q) @4 F; G& ~　　这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。
: M- s! B& p  U9 g% |　　原因三：职责界定不明确
! ~4 D, z3 s: o' c# b2 I5 g, L- m" z　　翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，"反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已"，持有这种思想的人大有人在。
　　这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？
/ H) `$ }! G3 @3 j) F8 w　　原因四：绩效管理是与人最为密切的工作
% y4 s. e! V/ J. f　　这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现状！
4 I. Q7 E; j. h4 W* r　　专家观点
4 l# F6 G/ i$ L　　一个简单的解题思路
" b0 W) r! z# w2 u0 Y/ v$ s* P5 H! A　　关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！
" D9 i) f  [8 g+ _* \  P$ {　　第一：制度设计更加人性化
6 W$ |7 W' {; r　　所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。
# @- i$ q0 g/ r6 v+ }7 Y　　第二：基础管理要不断完善
% Q5 I6 V) P! o- p; v　　所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。
  E6 D% M) b& a　　第三：加强对经理的绩效管理
　　要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。
　　第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴
7 G6 L. ?* u7 `4 b- r6 V/ M2 ?　　在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！
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luckdjb

绩效形式化，是个很大的问题，不是三言两语能说清。
单单一个强制绩效分布都弄的你头大啦，我的建议就是基础工作做好了才去推绩效，形式的推是没什么用。

我爱书

绩效考核不成功的一个很大的原因在于很多公司做绩效是为了做绩效而做绩效考核，但是对于自己为什么要做考核，以什么形式引入考核机制，以及通过何种形式实施并没有深入了解。

linkin2020

嗯  这个真心的  不太懂得啊

惊鸿剑客

贵公司实行的只是绩效考核！只是绩效管理的一部分而已 谈不上真正的绩效管理

司马弓钦

一项绩效管理办法能否付诸实施，实施后是否能够落到实处，全靠它是否与企业的管理文化或企业员工的共同习惯是否相安无忧，否则理论上再完美的管理办法，仍不过是空中楼阁。 因此，在绩效管理的制定过程中，仍不外乎以抽象的方针为主，尊重企业文化和员工共同习惯。

qinxy2006

我们单位现在的问题是高层有点不配合

appleli2012

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

shuiguolanzi

学习学习